Was ist Leadership & Development Procurement?
In den meisten deutschen Unternehmen existiert er nicht. Obwohl Milliarden Euro auf dem Spiel stehen.
Eine Definition, die es bisher nicht gab
Es gibt keine einzige deutsche Studie, die alle Kategorien von Leadership- & Development-Dienstleistungen gemeinsam quantifiziert. Kein anerkanntes Kategorienmodell. Keine einheitliche Sprache zwischen HR und Einkauf für diesen Markt.
Das ist kein Zufall. Es ist das Problem.
Unternehmen geben jährlich erhebliche Summen für Executive Coaching, Führungstrainings, Assessments, Business-School-Programme, Change-Begleitung, Lernplattformen und Organisationsberatung aus – aber sie tun es ohne gemeinsame Struktur, ohne belastbare Vergleichsmaßstäbe und meist ohne systematische Einbindung des Einkaufs.
Leadership & Development Procurement schließt genau diese Lücke. Und dieser Artikel entwickelt die gemeinsame Sprache dafür.
Die Definition
Leadership & Development Procurement (L&DP) bezeichnet den strategischen, strukturierten und messbaren Einkauf von Learning & Development-Dienstleistungen – erweitert um alle Kategorien, die notwendig sind, um Mensch, Führung und Organisation integriert zu adressieren.
Drei Elemente dieser Definition verdienen besondere Aufmerksamkeit.
"Learning & Development als Kern" – L&DP beginnt dort, wo L&D beginnt: bei der Frage, welche Kompetenzen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen entwickelt werden müssen. Executive Coaching, Führungstrainings, Assessments, Mentoring, digitale Lernplattformen – das ist der klassische L&D-Kern. Er ist gut bekannt. Er ist aber nicht ausreichend.
"Erweitert um alle Kategorien" – L&D allein adressiert primär das Individuum und die Führungskraft. Um Wirkung auf allen drei Ebenen zu erzielen, braucht es zusätzliche Kategorien: Organisationsentwicklung, strategische Führungsberatung, Analytics, Gesundheit und Performance. Diese Kategorien gehören nicht klassisch zu L&D – aber sie sind untrennbar mit ihm verbunden.
"Integriert adressieren" – nicht nacheinander, nicht isoliert, nicht in Silos. Mensch, Führung und Organisation bilden ein System. Wer nur eine Ebene entwickelt, scheitert an den anderen beiden.
Der Gesamtmarkt: HR Services im Einkauf
Bevor L&DP verstanden werden kann, braucht es ein Bild des Gesamtmarkts.
HR Services sind einer der größten und am wenigsten professionalisierten Spend-Bereiche in deutschen Unternehmen. Sechs große Blöcke lassen sich unterscheiden:
HR-Block 1 · Recruiting & Talent Acquisition Headhunting, Executive Search, Personalvermittlung, Employer Branding, Jobbörsen, RPO. Einer der größten HR-Spend-Blöcke. Procurement-Reife: mittel. Executive Search wird oft ohne strukturierten Vergleich beauftragt, Provisionsmodelle dominieren.
HR-Block 2 · External Workforce Management Zeitarbeit (AÜG), Contracting, Freelancer-Management, Statement of Work, MSP, VMS. Der am stärksten professionalisierte HR-Block – weil rechtliche Risiken den Einkauf zwingen, strukturiert vorzugehen. Procurement-Reife: mittel bis hoch.
HR-Block 3 · HR Technology & Systems HRIS und HCM-Systeme, Payroll, Applicant Tracking Systems, Talent Management Software. Stark wachsend durch Digitalisierung. Procurement-Reife: mittel. IT-Einkauf ist eingebunden – aber HR-fachliche Qualitätskriterien fehlen oft.
HR-Block 4 · Compensation & Benefits Betriebliche Altersvorsorge, betriebliche Krankenversicherung, Mobilitätslösungen, Flexible Benefits. Erhebliches Volumen, stark reguliert. Procurement-Reife: gering bis mittel.
HR-Block 5 · Employee Experience & Wellbeing Corporate Benefits Plattformen, Employee Assistance Programme, Mitarbeiterbefragungen, betriebliches Gesundheitsmanagement. Oft als HR-Sozialprogramm behandelt – nicht als strategische Investition. Procurement-Reife: gering.
HR-Block 6 · Learning & Development Procurement (L&DP) Der Gegenstand dieses Artikels. Coaching, Training, Assessment, Mentoring, Organisationsentwicklung, Führungsberatung, Analytics, Business School, Onboarding, Plattformen, Digital Learning, Leadership Performance. Procurement-Reife: gering – der am wenigsten professionalisierte Block mit dem größten Strukturierungspotenzial.
Warum klassisches L&D nicht ausreicht
L&D – Learning & Development – ist ein etablierter Begriff. In jedem HR-Bereich gibt es L&D-Verantwortliche, L&D-Budgets, L&D-Programme. Warum reicht das nicht?
Vier strukturelle Gründe.
Grund 1: L&D denkt in Programmen – nicht in Systemen Klassisches L&D fragt: Welches Programm kaufen wir? L&DP fragt: Sind die Voraussetzungen für Wirkung überhaupt geschaffen – Strategie, Struktur, Prozesse? Wer zu früh ein Programm kauft, bevor das System stimmt, investiert in die Hoffnung, nicht in die Wirkung.
Grund 2: L&D fokussiert Führungskräfte – und vergisst Fachkräfte Die meisten L&D-Budgets fließen in Führungskräfteentwicklung. Fachkräfte bleiben systematisch unterentwickelt. Das erzeugt eine 2-Klassen-Gesellschaft die teurer ist als jedes Führungsprogramm: Fluktuation, Wissensabfluss, fehlende Innovation.
Grund 3: L&D misst Aktivität – nicht Wirkung Wie viele Teilnehmer hatten wir? Wie waren die Seminarbewertungen? Das sind L&D-KPIs. Was sich im Verhalten der Führungskräfte verändert hat, ob die Fluktuation gesunken ist, ob Entscheidungen schneller getroffen werden – das misst klassisches L&D selten.
Grund 4: Entwicklung wirkt nur wenn die Organisation das Gelernte trägt Eine Führungskraft die exzellent gecoacht wurde, aber in dysfunktionale Strukturen zurückkehrt, wird scheitern. Ein Trainingsprogramm das in eine Kultur ohne Lernzeit entlassen wird, verpufft. L&DP denkt die Organisationsebene konsequent mit.
Die 12 Kategorien des L&DP
Das ist das Kernstück dieses Rahmenwerks. Zwölf Kategorien, in fünf Clustern, die gemeinsam alle Leistungen abdecken die für professionelles Leadership & Development Procurement relevant sind.
Die Kategorien sind nicht akademisch hergeleitet – sie entstanden aus der Praxis: Welche Dienstleistungen kaufen Unternehmen tatsächlich, wenn sie in Führung und Entwicklung investieren? Und wie müssen sie strukturiert sein, damit Einkauf und HR gemeinsam darüber sprechen können?
Cluster A · Individuum
Kategorie 1 · Executive Coaching Individuelles Coaching für Führungskräfte, Schlüsselpersonen und High Potentials. Das persönlichste und teuerste Format im L&DP-Portfolio: 200–600 € pro Stunde, Jahresmandate im fünfstelligen Bereich. Qualitätsstandard: ICF- oder DBVC-Zertifizierung des Coaches. Der häufigste Fehler: Auswahl auf Empfehlung ohne strukturierten Qualitätsvergleich.
Kategorie 9 · Onboarding & Transition Coaching Coaching und strukturierte Einarbeitungsprogramme für neue Führungskräfte – intern oder extern besetzt. Einer der am stärksten belegten ROI-Treiber im gesamten L&DP-Portfolio: 40% aller Führungswechsel scheitern innerhalb der ersten 18 Monate. Strukturiertes Transition Coaching halbiert dieses Risiko. Wird in den meisten Unternehmen nicht als eigene Kategorie geführt – und deshalb nicht strukturiert eingekauft.
Kategorie 12 · Leadership Performance & Risk Gesundheit, Resilienz und mentale Leistungsfähigkeit von Führungskräften als strategischer Risikofaktor. Executive Health Check-ups, digitale Mental-Health-Plattformen (Nilo.health, OpenUp), Resilienz-Trainings und betriebliche Gesundheitsförderung mit Führungsfokus. Der stärkste belegte ROI im gesamten L&DP-Portfolio: 2,7:1 bis 6:1 laut Bundesgesundheitsministerium. Und: § 20 SGB V ermöglicht Krankenkassen-Co-Finanzierung von bis zu 600 € pro Mitarbeiter und Jahr – die kaum ein Unternehmen systematisch nutzt.
Cluster B · Gruppe & Intervention
Kategorie 2 · Training & Seminare Die volumenstärkste und am stärksten fragmentierte Kategorie im gesamten L&DP-Portfolio. Präsenzseminare, virtuelle Live-Trainings, Führungs- und Fachprogramme, Blended Learning. 46,4 Milliarden Euro betriebliche Weiterbildungsinvestitionen jährlich in Deutschland – ein erheblicher Teil davon ohne Lernarchitektur, ohne Preferred-Supplier-Modell, ohne Transferkonzept. Tagessätze für Senior-Trainer: 1.200–3.000+ €.
Kategorie 4 · Mentoring, Peer Learning & Mastermind Strukturierter Erfahrungsaustausch zwischen Personen mit unterschiedlicher oder ähnlicher Erfahrung. Mentoring-Programme, Leadership Cohorts, Communities of Practice, Mastermind-Gruppen für Führungskräfte. Gilt in den meisten Unternehmen als "kostenlos" – ist es nicht. Schlechtes Matching ist der häufigste und teuerste Fehler. Digitale Mentoring-Plattformen (Chronus, MentorcliQ, Mentorloop): ab ~10.000 USD/Jahr.
Kategorie 5 · Organisations- & Kulturentwicklung Change-Begleitung, Kulturentwicklungsprogramme, Team-Workshops, Konfliktmoderation, Post-Merger-Integration, Leitbild-Prozesse. Bei großen Transformationen einer der größten Einzelblöcke im Beratungsbudget. Qualitätsstandard: DIN EN ISO 20700 für Unternehmensberatungsdienstleistungen – wird im Einkauf selten systematisch angewendet. KPI-Definition vor Projektstart ist keine Option, sondern Pflicht.
Cluster C · Organisation & Strategie
Kategorie 6 · Führungs- & Organisationsberatung HR- und Leadership-Strategie-Entwicklung, Organisationsdesign, Governance-Beratung, Nachfolgeplanung, Leadership-Architektur. Der konzeptionell eigenständigste Bereich: nicht Interventionen, sondern die Systeme und Strukturen in denen Führung stattfindet. Tagessätze: 2.000–4.000 €. Unabhängigkeit des Anbieters ist hier das kritischste Qualitätskriterium – Interessenkonflikte sind in dieser Kategorie besonders häufig.
Cluster D · Systeme & Daten
Kategorie 3 · Assessment & Diagnostik Potenzialanalysen, Eignungsdiagnostik, Assessment Center, 360°-Feedbacks, Persönlichkeitstests, Kompetenzmodell-Entwicklung. Rechtlicher Rahmen: DIN 33430 definiert Standards für berufsbezogene Eignungsbeurteilung – wird im Einkauf kaum bekannt. Entscheidende Qualitätsfrage: Sind die eingesetzten Tests valide und normiert?
Kategorie 7 · Leadership Analytics & People Diagnostics People-Analytics-Plattformen, Engagement- und Pulsbefragungen, 360°-Feedback-Systeme, Predictive Analytics für Fluktuation und Führungsperformance. Globaler Markt: 8,9 Milliarden USD, wachsend auf 41,5 Milliarden USD bis 2037. Kritischster Einkaufsfaktor: nicht der Preis – es sind DSGVO-Konformität, EU-AI-Act-Compliance und Lock-in-Risiko. Betriebsrat muss von Beginn an eingebunden sein.
Kategorie 11 · Digital Learning & KI-gestützte Entwicklung Learning Management Systeme (LMS), Learning Experience Platforms (LXP), Content-Bibliotheken (LinkedIn Learning, Udemy Business, Coursera, Haufe Akademie Digital), Authoring-Tools, KI-gestützte Lernpfade. LMS-Markt: Wachstum von 32 auf über 100 Milliarden USD bis 2034. Häufigster Fehler: LMS-Projekt wird als IT-Projekt behandelt. Pädagogische Qualität und Anti-Shelfware-Mechanismen kommen zu kurz.
Cluster E · Marktnahe Lösungen
Kategorie 8 · Business Schools & Executive Education Offene Programme und Custom Programs führender Business Schools. In Deutschland stark: ESMT Berlin (Platz 5 weltweit für Custom Programs), WHU, Mannheim Business School, Frankfurt School. International: IESE (München-Campus), IMD, INSEAD, HEC. Marktvolumen Deutschland: rund 1,3 Milliarden Euro. Fünf- bis sechsstellige Programmbudgets werden regelmäßig ohne RFP, ohne Wirkungsmessung und ohne Evaluation vergeben.
Kategorie 10 · Coaching- & Entwicklungsplattformen Digitale Coaching-Marktplätze (CoachHub, Sharpist, Ezra), Peer-Learning-Plattformen, hybride Entwicklungsplattformen. Coaching-Markt in Deutschland: +60% Wachstum zwischen 2019 und 2022. Online-Coaching ist 2024 bereits das meistgenutzte Coaching-Format. Typische Preise: mehrere hundert bis einige tausend Euro pro Coachee und Jahr. Häufigster Fehler: Seat-Kontingente ohne Adoptions-Plan – Shelfware ist der teuerste versteckte Kostenfaktor.
Was alle 12 Kategorien gemeinsam sagen
Drei Befunde wenn man alle 12 zusammen betrachtet.
Befund 1: Standards existieren – werden aber nicht genutzt. ICF/DBVC für Coaching. DIN 33430 für Diagnostik. ISO 20700 für Beratung. AACSB/EQUIS/AMBA für Business Schools. DSGVO und EU AI Act für Analytics. § 20 SGB V für Gesundheitsförderung. Für fast jede Kategorie gibt es einen anerkannten Qualitätsrahmen. In der Einkaufspraxis wird er selten systematisch angewendet.
Befund 2: Der Einkauf ist entweder nicht dabei – oder falsch dabei. Bei weichen Kategorien (Coaching, Mentoring, OE) ist der Einkauf oft gar nicht eingebunden. Bei harten Kategorien (Digital Learning, Plattformen, Analytics) ist er eingebunden – aber mit falschen Kriterien. Er verhandelt Preise statt Wirkung.
Befund 3: Es gibt keine gemeinsame Marktübersicht. Keine einzige deutsche Studie quantifiziert alle 12 Kategorien gemeinsam. Diese 12 Kategorien sind der Versuch, die fehlende gemeinsame Sprache zu entwickeln – damit HR und Einkauf endlich über dasselbe sprechen, wenn sie über Leadership-Investitionen reden.
Was professionelles L&DP konkret leistet
Professioneller Einkauf beginnt nicht mit der Frage "Welcher Anbieter ist der günstigste?" Er beginnt mit vier anderen Fragen.
Frage 1: Sind die Voraussetzungen für Wirkung geschaffen? Stimmt die Strategie? Ist die Struktur klar? Gibt es Prozesse innerhalb derer das Gelernte angewendet werden kann? Wer zu früh kauft, kauft in die Hoffnung – nicht in die Wirkung.
Frage 2: Wer muss entwickelt werden – und auf welcher Ebene? Führungskräfte oder Fachkräfte oder beide? Mensch, Führung oder Organisation – welche Ebene ist der primäre Engpass?
Frage 3: Welche Standards gelten für diese Kategorie? Welche Zertifizierungen, Normen oder Akkreditierungen sind relevant – und werden sie als Mindestanforderung in die Ausschreibung geschrieben?
Frage 4: Wie wird Wirkung gemessen? Welche KPIs gelten? Sind sie vor dem Kauf definiert? Stehen sie im Vertrag? Wer wertet sie aus?
Diese vier Fragen klingen selbstverständlich. Sie werden in der Praxis fast nie alle vier gestellt – zumindest nicht systematisch, nicht vor dem Kauf, nicht gemeinsam von HR und Einkauf.
Warum HR und Einkauf das gemeinsam denken müssen
L&DP ist per Definition eine Schnittstellendisziplin.
HR allein kennt den Entwicklungsbedarf – aber nicht die Marktstruktur, die Verhandlungslogik und die Qualitätsstandards aller 12 Kategorien.
Einkauf allein kennt Verhandlungsführung und Vertragsgestaltung – aber nicht die fachlichen Qualitätskriterien für Coaching, Diagnostik oder Executive Education.
Zusammen können sie etwas, das keiner von beiden allein kann: strukturiert, messbar und procurement-professionell in die Entwicklung von Führungskräften, Fachkräften und Organisationen investieren.
Das ist der Kern dieser Disziplin. Und es ist der Kern meiner Arbeit.
Unser bester nächster Schritt
Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Unabhängig davon, ob Ihr GF, CHRO oder CPO seid – dieser Einstieg ist derselbe: ein strukturiertes Gespräch über den Status quo Eures L&D-Einkaufs.
Am Ende habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.
Henning Russlies
Henning Russlies ist der einzige unabhängige Berater in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- und Development- Dienstleistungen — an der Schnittstelle von HR und Einkauf, ohne Provisionen, ohne Interessenkonflikte