Business Schools & Executive Education professionell einkaufen
Ohne RFP, ohne Wirkungsmessung, ohne definierten Erfolgsmaßstab. Das ist kein Zufall. Business Schools haben jahrzehntelang daran gearbeitet, dass ihr Markenwert als Qualitätsbeweis ausreicht. Er tut es nicht.
Was diese Kategorie umfasst
Business Schools und Executive Education sind das Premium-Segment im L&DP-Portfolio. Sie adressieren Führungskräfte auf Senior- und C-Level-Ebene mit Formaten, die Wissensvermittlung, Netzwerkaufbau und strategisches Denken kombinieren.
Offene Programme – standardisierte Führungsprogramme für einzelne Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmen. Von zwei Tagen bis mehreren Wochen, an den Standorten der Business School. Vorteil: externe Perspektive, branchenübergreifendes Netzwerk, sofort buchbar. Nachteil: generisch, kein Unternehmenskontext, teuer pro Kopf.
Custom Programs – maßgeschneiderte Programme die eine Business School exklusiv für ein Unternehmen entwickelt und durchführt. Eigene Fallstudien, interne Strategiethemen, auf das Kompetenzmodell des Unternehmens zugeschnitten. Vorteil: maximale Relevanz. Nachteil: hoher Designaufwand, lange Vorlaufzeit, höchste Kosten.
Corporate Partnerships – langfristige Rahmenvereinbarungen mit einer oder wenigen Schulen für wiederkehrende Programme, Teilnehmerkontingente und strategische Kooperationen. Teils mit Co-Branding oder Forschungskooperationen verbunden.
Digitale und hybride Executive-Formate – zunehmend angebotene Varianten die Präsenz- mit Online-Phasen kombinieren oder vollständig digital sind. Günstigere Alternative für Breitenentwicklung unter dem Premium-Segment.
Der Markt: Europäisch dominiert, akademisch akkreditiert, teuer
Die führenden Schulen im deutschen Markt
FT-Rankings als Orientierung
Die Financial Times publiziert jährlich Rankings für Executive Education – getrennt nach offenen Programmen und Custom Programs. Für den deutschen Markt relevant:
Bei offenen Programmen: ESMT Berlin (Platz 20 weltweit), WHU (25), Frankfurt School (52). Bei Custom Programs: ESMT (Platz 5 weltweit), Mannheim Business School (34), WHU (57), Frankfurt School (62).
Europäische Top-Schulen mit starker Deutschland-Präsenz: IESE Business School (betreibt seit 2005 einen Campus in München, regelmäßig als weltbeste Business School in Executive Education ausgezeichnet), IMD Lausanne, INSEAD, HEC Paris, Oxford Said, London Business School.
Alle führenden Schulen verfügen über Triple-Crown-Akkreditierung – AACSB, EQUIS, AMBA – oder zumindest zwei davon. Das ist der erste und wichtigste Qualitätsfilter im Einkauf.
ESCP Business School mit Campus Berlin gilt als einer der Top-3-Player für Executive Education in Deutschland. Vorteil: europäische Ausrichtung, Mehrsprachigkeit, starkes Alumni-Netzwerk über Länder hinweg.
Corporate Universities und eigene Akademien
Viele Großunternehmen entwickeln parallel Corporate Universities oder Leadership Academies – und kooperieren dabei mit Business Schools als Content- oder Zertifizierungspartner. Das verändert den Einkauf: Business Schools werden dann nicht mehr als vollständiger Programmanbieter gebucht, sondern als Modul-Zulieferer in eine intern gesteuerte Lernarchitektur.
Neue Wettbewerber
Private Leadership-Akademien, spezialisierte Anbieter und EdTech-Unternehmen bieten Executive-ähnliche Programme ("Bootcamps", "Mini-MBAs") an – ohne traditionelle Akkreditierungen, aber mit Praxisnähe, kürzeren Formaten und digitalem Delivery. Zunehmend als günstigere Alternative zu klassischen Business-School-Programmen positioniert.
Marktvolumen
Der Markt für Executive Education und Leadership Bootcamps in Deutschland wird auf rund 1,4 Milliarden USD (ca. 1,3 Milliarden Euro) geschätzt – wachsend, getrieben von Leadership-Skills-Bedarf, Digitalisierung und hybriden Formaten. Das kombinierte Volumen von Executive Education und Corporate Training in Deutschland liegt bei rund 5 Milliarden USD.
Offene Programme und Custom Programs werden in öffentlichen Quellen nicht getrennt quantifiziert. Custom Programs machen laut FT einen bedeutenden Teil des Executive-Education-Umsatzes der europäischen Top-Schulen aus.
Trends
Digitalisierung und Blended Learning – Business Schools kombinieren Präsenzmodule zunehmend mit Virtual Classrooms und Self-paced Learning. Das verändert das Preismodell und die Vergleichbarkeit.
Micro-Credentials und modulare Programme – kürzere, stapelbare Einheiten die zu Zertifikaten führen. Für Unternehmen interessant weil flexibler einsetzbar und günstiger pro Einheit.
ROI-Druck – Business Schools geraten unter Druck, den Business Impact ihrer Programme nachzuweisen. IMD publiziert Playbooks zur systematischen ROI-Messung. Wer als Einkäufer ROI-Messung einfordert, liegt im Markttrend.
Kostenstruktur: Was die Kategorie tatsächlich kostet
Offene Programme
Internationale Top-Schulen (IMD, INSEAD, IESE, HEC): mehrtägige Programme (3–10 Tage) für typischerweise 5.000–15.000 Euro pro Teilnehmer – je nach Dauer, Standort und Positionierung.
Deutsche Business Schools (ESMT, WHU, Mannheim, Frankfurt School): 2–5-tägige Senior-Leadership-Programme im hohen vierstelligen bis niedrigen fünfstelligen Eurobereich pro Person.
Custom Programs
Werden individuell kalkuliert: Design-Fee plus Durchführungskosten plus Coaching-Elemente plus Evaluation. Ein mehrmoduliges Senior-Leadership-Programm über 6–12 Monate für eine Kohorte kann schnell in den hohen fünf- bis sechsstelligen Bereich gehen – Gesamtinvestition über Kohorten und Jahre deutlich mehr.
Hauptkostentreiber
Dozentenprofil – renommierte Professoren mit Markenname und externe Gastreferenten sind der größte Einzelkostentreiber in Custom Programs.
Customizing-Tiefe – Integration eigener Fallstudien, Unternehmensstrategien und maßgeschneiderter Projekte kostet erheblichen Designaufwand.
Format und Standort – internationale Standorte, Offsites, digitale Plattformkomponenten, Reise- und Übernachtungskosten für Teilnehmer.
Evaluation und ROI-Messung – Zusatzaufwand für strukturierte Wirkungsmessung. Dieser Posten fehlt in den meisten Programmen – und ist deshalb nicht im Budget, obwohl er den ROI-Nachweis erst ermöglicht.
Rabattstrukturen
Volumenrabatte bei offenen Programmen wenn mehrere Plätze oder regelmäßige Kontingente gebucht werden. Degressive Preise bei Custom Programs mit höheren Teilnehmerzahlen. Corporate Partnerships mit langfristigen Rahmenvereinbarungen, Sonderkonditionen und Co-Branding. Branchenpraxis deutet auf zweistellige Rabattbandbreiten bei größeren Volumina hin.
Diese Rabatte entstehen selten von selbst. Sie entstehen durch strukturierte Verhandlung.
Wettbewerbsintensität: Porter's Five Forces
Kraft 1 · Rivalität: Intensiv um Corporate Clients
Europäische Business Schools dominieren das Executive-Education-Segment weltweit. Der Wettbewerb um Corporate Clients – besonders um Custom-Program-Mandate – ist intensiv. Deutsche Unternehmen können zwischen einer Vielzahl internationaler Anbieter wählen. Gleichzeitig steigt der Wettbewerb von unten: Corporate Universities und Online-Plattformen fordern klassische Executive-Education-Anbieter heraus.
Konsequenz für den Einkauf: Wettbewerbssituation konsequent nutzen. Wer nur eine Schule anfragt, verhandelt ohne Druck. Wer drei vergleichbare Schulen in einem RFP-Prozess hat, verhandelt mit Alternativen.
Kraft 2 · Markteintrittsbarrieren: Hoch für traditionelle Schulen – niedrig für neue Formate
Der Aufbau einer akkreditierten Business School ist kapital- und zeitintensiv. Triple-Crown-Akkreditierungen erfordern umfangreiche Qualitätssicherungsprozesse. Das schützt etablierte Schulen.
Gleichzeitig haben private Leadership-Akademien und EdTech-Unternehmen diese Barrieren nicht – und treten mit anderen Argumenten an: Praxisnähe, Flexibilität, niedrigere Preise. Diese Anbieter nehmen zunehmend Marktanteile in Segmenten wo der Markenwert einer Business School weniger zählt.
Konsequenz für den Einkauf: Immer prüfen welches Problem gelöst werden soll. Netzwerk und Zertifikat einer Top-Schule – dann ist der Brand-Aufschlag gerechtfertigt. Kompetenzentwicklung zu spezifischen Leadership-Themen – dann können spezialisierte Boutiquen besser und günstiger sein.
Kraft 3 · Lieferantenmacht: Hoch bei Top-Schulen – mit Grenzen
Top-Schulen haben starke Marken, begrenzte Kapazitäten und ausgewählte Faculty. Das stärkt ihre Verhandlungsposition. Der Brand-Wert ist Teil des Nutzens – ein Zertifikat der ESMT, WHU oder IESE hat Signaling-Wert für Teilnehmer und signalisiert Ernsthaftigkeit der Investition nach innen.
Deshalb sind Preisnachlässe bei Top-Schulen begrenzt. Die typische Gegenleistung ist Anpassung des Programmumfangs, nicht des Stückpreises.
Konsequenz für den Einkauf: Hebel sind nicht primär Preis, sondern Umfang. Was ist im Preis enthalten – und was kostet extra? Design-Fee separat oder inkludiert? Evaluation enthalten oder Aufpreis? Coaching-Elemente inklusive oder Zusatz?
Kraft 4 · Abnehmermacht: Vorhanden – wird selten genutzt
Unternehmen können mit strukturierten RFPs für Custom Programs mehrere Schulen in Wettbewerb bringen. Volumenbündelung – alle Executive-Education-Budgets über eine Corporate University – schafft Verhandlungsmacht. Die Steuerung des Open/Custom-Mix entscheidet über den Gesamtpreis: offene Programme sind günstiger pro Kopf, Custom Programs effizienter bei großen Zielgruppen.
Drei unterschätzte Hebel:
RFP für Custom Programs – auch wenn nur eine Schule in Frage zu kommen scheint, eine strukturierte Ausschreibung mit Anforderungen an Didaktik, Faculty, ROI-Messung und Kostenaufschlüsselung erzeugt Klarheit und Vergleichbarkeit.
Evaluation als Vertragsbestandteil – ROI-Messung nicht als Option, sondern als Pflichtbestandteil definieren. Business Schools die das ablehnen, haben einen Grund dafür.
Corporate-Partnership-Modell – langfristige Rahmenbedingungen mit einer Kernschule aushandeln statt jährlich neu zu verhandeln. Sicherheit für die Schule, Sonderkonditionen und Planbarkeit für das Unternehmen.
Kraft 5 · Substitute: Wachsend – besonders in der Breite
Online-Plattformen, Blended-Learning-Formate und spezialisierte Leadership-Boutiquen substituieren klassische Business-School-Programme zunehmend für die mittlere Führungsebene und bei Budget-Druck. Interne Corporate Universities übernehmen Teile des Portfolios.
Für C-Level und Senior Leadership bleibt die kombinierte Wirkung aus Lernen, Netzwerk und Signal-Effekt schwer substituierbar. Darunter wächst der Substitutionsdruck.
Konsequenz für den Einkauf: Klare Segmentierung des Portfolios. Für welche Zielgruppe und welches Ziel ist Business School wirklich nötig – und wo reicht eine günstigere Alternative?
ROI-Messung: Das fehlende Puzzlestück
Business Schools stehen zunehmend unter Druck, den Business Impact ihrer Programme nachzuweisen. IMD beschreibt einen Vier-Schritte-Prozess:
Schritt 1 · ROI in die Planung einbauen Vor dem Programm klare Business Outcomes definieren: Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Prozessverbesserung, Engagement-Steigerung. Nicht: "Die Teilnehmer sollen sich weiterentwickeln."
Schritt 2 · Ownership und Accountability Teilnehmende und ihre Führungskräfte auf konkrete Umsetzungsprojekte verpflichten. Das Programm endet nicht mit dem letzten Seminartag.
Schritt 3 · Relevante Daten sammeln Vorher-/Nachher-Messungen, Business-Kennzahlen, qualitative Evidenz. Beides zählt: objektive Kennzahlen und subjektive Bewertungen zu Karriereentwicklung und Netzwerkwert.
Schritt 4 · Impact isolieren und Kosten abziehen Systematisch prüfen welcher Teil der Veränderung auf das Programm zurückzuführen ist – und erst dann einen ROI-Wert berechnen.
Wer Evaluation als Vertragsbestandteil definiert bevor er unterschreibt, hat die Grundlage für diesen Prozess. Wer es nicht tut, hat am Ende eine Teilnehmerzufriedenheits-Umfrage.
Häufige und teure Fehler beim Einkauf
Fehler 1: Ranking als einziges Auswahlkriterium Schule wird nach FT-Ranking ausgewählt ohne zu prüfen ob die Schule für diese spezifische Zielgruppe, dieses Thema und diesen Unternehmenskontext geeignet ist. Platz 5 im Ranking bedeutet nicht Platz 1 für diesen Bedarf.
Fehler 2: Kein RFP für Custom Programs Budget im sechsstelligen Bereich wird ohne strukturierten Auswahlprozess vergeben. Weder Didaktik noch Faculty noch Kostenaufschlüsselung werden vergleichbar abgefragt.
Fehler 3: Keine Evaluation vereinbart Wirkungsmessung wird nicht als Vertragsbestandteil definiert. Am Ende bleibt die Frage was das Programm gebracht hat unbeantwortet.
Fehler 4: Teilnehmer ohne Vorbereitungs- und Transferplan Führungskraft fährt zum Programm, kommt zurück, arbeitet weiter wie vorher. Kein Anwendungsprojekt, kein Follow-up, keine Integration der Lerninhalte in den Alltag.
Fehler 5: Offene und Custom Programme nicht unterschieden Für kleine Teilnehmerzahlen werden teure Custom Programs beauftragt, obwohl offene Programme für denselben Entwicklungsbedarf ausreichen würden. Umgekehrt: große Gruppen werden in offene Programme entsandt obwohl Custom Programs günstiger und relevanter wären.
Fehler 6: Budget-Bündelung versäumt Executive-Education-Budgets sind über Geschäftsbereiche verteilt. Niemand verhandelt als Gesamtkunde. Volumenrabatte entstehen nicht.
Zusammenfassung: Der strukturierte Unterschied
| Klassischer Ansatz | Professioneller L&D-Einkauf |
|---|---|
| Schule nach Ranking und Empfehlung | Anforderungsprofil vor Schulauswahl |
| Kein RFP | Strukturierte Ausschreibung mit Vergleich |
| Custom Program ohne Kostenaufschlüsselung | Transparente Kalkulation: Design, Delivery, Evaluation |
| Keine Wirkungsmessung | ROI-Messung als Vertragsbestandteil |
| Dezentrale Budgets | Volumenbündelung und Corporate Partnership |
| Offene und Custom Programme gemischt | Bewusste Segmentierung nach Zielgruppe und Zweck |
Executive Education ist das Segment im L&DP-Portfolio mit den höchsten Einzelbeträgen und den wenigsten strukturierten Einkaufsprozessen. Kein anderer Bereich hat so viel ungenutztes Verhandlungspotenzial – und kein anderer macht Wirkungsmessung so dringend nötig.
Unser bester nächster Schritt
Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Unabhängig davon, ob Ihr GF, CHRO oder CPO seid – dieser Einstieg ist derselbe: ein strukturiertes Gespräch über den Status quo Eures L&D-Einkaufs.
Am Ende habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.
Henning Russlies
Henning Russlies ist der einzige unabhängige Berater in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- und Development- Dienstleistungen — an der Schnittstelle von HR und Einkauf, ohne Provisionen, ohne Interessenkonflikte.