Leadership Performance & Risk professionell einkaufen

Trotzdem ist Leadership Performance & Risk die Kategorie im L&DP-Portfolio die am wenigsten als Investment und am meisten als Wellness-Nebenposten behandelt wird. Das ist ein teurer Irrtum – und einer der wenigen im L&DP-Bereich der sich auf Knopfdruck quantifizieren lässt.

Was diese Kategorie umfasst

Leadership Performance & Risk adressiert die physische und mentale Leistungsfähigkeit von Führungskräften als strategischen Unternehmensfaktor. Es geht nicht um Wellness-Programme für alle – es geht um das gezielte Management von Ausfallrisiken und Leistungspotenzialen in Schlüsselrollen.

Betriebliche Gesundheitsförderung mit Führungsfokus – Programme zu gesundheitsgerechter Führung, Resilienz, Stressbewältigung und Burnout-Prävention. Teils für alle Mitarbeitenden, teils spezifisch für Führungskräfte.

Executive Health Check-ups – umfassende medizinische Diagnostik für Schlüsselpersonen: internistische Checks, Stressdiagnostik, Lifestyle-Beratung. Diskret positioniert, präventiv ausgerichtet.

Digitale Mental-Health-Plattformen – technologiebasierte Infrastrukturen für niedrigschwelligen Zugang zu psychologischer Unterstützung, Resilienz-Coaching und Selbsthilfe-Content. Skalierbar auf die gesamte Belegschaft.

Performance-Optimierungsprogramme – Kombination aus medizinischen Checks, Coaching zu Schlaf, Ernährung, Bewegung und mentaler Leistungsfähigkeit. Spezifisch für C-Level und Schlüsselrollen konzipiert.

Resilienz-Trainings und gesundheitsgerechte Führung – Seminare und Coaching-Programme die Führungskräfte befähigen, ihre eigene Gesundheit zu managen und gleichzeitig gesundheitserhaltend zu führen.

Der Markt: Etabliertes BGM trifft digitale Mental Health

Klassische BGM-Anbieter mit Führungsfokus

Der Markt für betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) ist in Deutschland von etablierten BGM-Dienstleistern geprägt, die zunehmend führungsspezifische Programme anbieten.

B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik – einer der etabliertesten BGM-Anbieter in Deutschland, seit über 45 Jahren aktiv mit bundesweitem Netz. Bietet arbeitsmedizinische Betreuung, Arbeitssicherheit und BGF-Maßnahmen inklusive Programme zu Stress, Resilienz und Führungsgesundheit.

movement24 – Anbieter digitaler BGM- und BGF-Angebote mit expliziten Coachings und Workshops für Führungskräfte zur gesundheitsgerechten Führung.

Gesundheitsmanagement24 – Spezialist mit rund 100 Trainern und über 70 Themen für betriebliche Gesundheitsförderung, mit expliziten Programmen für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Marktübersichten nennen daneben Wellnow, deep.care und weitere Anbieter mit führungsspezifischen Programmen zu "gesunder Führung" und Resilienz.

Digitale Mental-Health-Plattformen in DACH

Ein junger, schnell wachsender Markt – fragmentiert, mit wenig Preistransparenz und erheblicher Qualitätsstreuung.

Nilo.health – digitale Plattform für mentale Gesundheit von Mitarbeitenden mit 1:1-Sessions, Gruppenformaten und digitalen Inhalten, stark auf DACH-Unternehmen ausgerichtet.

OpenUp – europäische Mental-Health-Plattform mit Fokus auf niedrigschwelligen Zugang zu Psychologen via Video, Chat und Self-help-Inhalte, aktiv im deutschsprachigen Raum.

Humanoo – Corporate-Health-Plattform mit ganzheitlichem Ansatz: Bewegung, Ernährung, mentale Gesundheit, App-basiert.

Internationale Player wie Headspace for Work und Lyra Health sind teils in DACH aktiv, vor allem bei global aufgestellten Unternehmen. Belastbare Marktanteilszahlen je Plattform für Deutschland sind öffentlich nicht verfügbar. Qualitativ gilt: stark wachsend, noch nicht konsolidiert.

Executive Health als eigenes Segment

Privatkliniken und spezialisierte medizinische Zentren bieten umfassende Gesundheits-Check-ups für Führungskräfte an – internistische Diagnostik, Stressdiagnostik, Lifestyle-Beratung, Nachbetreuung. Diskret vermarktet, im Premiumsegment positioniert. Einige BGM-Anbieter und Performance-Coaches kombinieren medizinische Checks mit Coaching zu Schlaf, Stress und Ernährung.

Konkrete Umsatzzahlen für dieses Segment werden öffentlich kaum ausgewiesen.

Marktvolumen und Treiber

Genaue Volumenzahlen nur für BGF/BGM sind öffentlich nicht verfügbar. Qualitativ: signifikanter Milliardenbereich im Kontext betrieblicher Gesundheitsleistungen, wachsend. Treiber: Fachkräftemangel, psychische Belastungen, demografischer Wandel und der gesetzliche Rahmen des Präventionsgesetzes.

Kostenstruktur: Was die Kategorie tatsächlich kostet

Digitale Wellbeing-Plattformen

Lizenzmodelle typischerweise als Pauschale pro Mitarbeitenden und Jahr oder pro berechtigten Mitarbeitenden. Konkrete Nettopreise werden selten öffentlich ausgewiesen. Branchenorientierung: mehrere hundert Euro pro Mitarbeitenden und Jahr – abhängig von Leistungsumfang (1:1-Sessions mit Psychologen, Gruppenformate, Selbsthilfe-Content).

Executive Health Check-ups

Umfassende medizinische Check-ups für Führungskräfte (1–2 Tage mit Diagnostik, Beratung, Coaching) liegen typischerweise im vierstelligen bis niedrigen fünfstelligen Eurobereich pro Executive – abhängig von Klinik, Diagnostikumfang und Nachbetreuung.

Resilienz-Trainings und BGM-Programme

Tagessätze für Trainer und Coaches im BGM-Bereich liegen ähnlich wie bei Leadership-Training: Senior-Anbieter 1.200–2.000+ € pro Tag. Modulprogramme mit mehreren Einheiten über mehrere Monate entsprechend höher.

Der gesetzliche Hebel: § 20 SGB V

Das ist das wichtigste Kostenargument dieser Kategorie das die meisten Einkäufer nicht kennen.

§ 20 SGB V regelt Leistungen zur Gesundheitsförderung und Prävention. Krankenkassen fördern betriebliche Gesundheitsförderung finanziell – viele Kassen bis zu 600 Euro pro Mitarbeiter und Jahr für zertifizierte Maßnahmen. Förderfähig sind Maßnahmen zur Bewegungsförderung, Stressbewältigung, Suchtprävention und gesunden Ernährung sofern sie den Qualitätskriterien des Leitfadens Prävention entsprechen.

Das bedeutet: Co-Finanzierung durch Krankenkassen ist möglich – und gehört in jeden Business Case dieser Kategorie. Wer § 20 SGB V nicht aktiv nutzt, lässt Geld liegen.

ROI-Benchmarks

Das Bundesgesundheitsministerium verweist auf Studien die einen ROI zwischen 1:2,7 und 1:6 für betriebliche Gesundheitsförderung ausweisen – pro investiertem Euro 2,70 bis 6 Euro Rückfluss durch reduzierte Fehlzeiten, geringere Fluktuation und Produktivitätssteigerung. Diese Spanne ist in vielen BGF-Publikationen zitiert und für CFO-Argumentationen direkt verwendbar.

Wettbewerbsintensität: Porter's Five Forces

Kraft 1 · Rivalität: Intensiv zwischen klassischen und digitalen Anbietern

Klassische BGM-Anbieter und digitale Mental-Health-Plattformen konkurrieren zunehmend um dieselben Unternehmensbudgets. Digitale Anbieter punkten mit Skalierbarkeit, niedrigschwelliger Verfügbarkeit und Daten-Reporting. Klassische Anbieter mit persönlichen, vor Ort verankerten Leistungen und etablierten Netzwerken. Unternehmen fragen zunehmend hybride Lösungen nach.

Konsequenz für den Einkauf: Nicht zwischen klassisch und digital entscheiden – Zielgruppen und Zweck definieren. Klassische Präsenzprogramme für Führungskräfte mit komplexem Stressbild. Digitale Plattformen für breite Belegschafts-Prävention und niedrigschwelligen Mental-Health-Zugang.

Kraft 2 · Markteintrittsbarrieren: Niedrig technisch – Qualität ist die eigentliche Hürde

Digitale Technologien senken Eintrittsbarrieren erheblich. Neue Apps und Plattformen können schnell auf den Markt kommen. Gleichzeitig betont Max-Planck-Forschung zur mentalen Gesundheit, dass viele digitale Anwendungen existieren deren Wirksamkeit, Eignung und tatsächliche Nutzbarkeit kritisch geprüft werden muss.

Die DiGA-Liste des BfArM zeigt: nur ein Teil der Mental-Health-Apps erfüllt die strengen Anforderungen für die Zulassung als "App auf Rezept". Das ist ein Signal. Im B2B-Markt gibt es viele Angebote – aber enormen Bedarf an Evidenzbasierung.

Konsequenz für den Einkauf: Wirksamkeitsnachweise, wissenschaftliche Fundierung und Qualitätszertifizierungen als Pflicht-Kriterien definieren. "Wir haben eine tolle App" reicht nicht.

Kraft 3 · Lieferantenmacht: Moderat – wenn professionell eingekauft wird

Anbieter mit großer Kundenbasis, internationalem Netzwerk von Psychologen oder Coaches und entwickelten Datenplattformen haben stärkere Verhandlungsposition. Lock-in entsteht wenn nutzungsspezifische Daten und Outcome-Informationen beim Anbieter liegen und Plattformen tief in HR- und Benefits-Systeme integriert sind.

Mehrere konkurrenzfähige Plattformen und klassische Alternativen begrenzen die Lieferantenmacht jedoch. Wer professionell einkauft – Piloten, Vergleiche, strukturierte Ausschreibungen – hat eine gute Verhandlungsposition.

Kraft 4 · Abnehmermacht: Hoch – wenn § 20 SGB V und Evidenz genutzt werden

Vier Hebel die Unternehmen in dieser Kategorie haben:

Evidenzbasierung einfordern – Wirksamkeitsnachweise, wissenschaftliche Studien und KPIs als Vertragsbestandteil. Anbieter ohne Evidenz haben keinen Platz in der Ausschreibung.

§ 20 SGB V nutzen – Kooperation mit Krankenkassen zur Co-Finanzierung, Auswahl zertifizierter Maßnahmen. Das senkt die Nettokosten und erhöht gleichzeitig die Qualitätsstandards.

Piloten und Vergleiche – Parallel-Pilots mit mehreren Anbietern, Gegenüberstellung von Nutzung, Akzeptanz und Ergebnisindikatoren bevor Großverträge geschlossen werden.

Integration statt Insellösung – Plattformen als Baustein im Gesamtsystem einsetzen, nicht als isolierte Lösung. Klare Rollenverteilung zwischen externen und internen Leistungen.

Kraft 5 · Substitute: Vorhanden – aber mit Qualitätsgrenzen

Interne Betriebsärzte, Employee Assistance Programs (EAPs), Krankenkassen-Programme und interne Coaching-Angebote sind funktionale Substitute für Teile des Portfolios. Sie sind günstiger – aber in Reichweite, Qualität und Spezialisierung häufig begrenzt.

Für Führungskräfte-spezifische Formate und Executive Health sind Substitute deutlich schwächer: Der Markt für hochwertige, führungsspezifische Performance-Programme ist klein und relativ wenig substituierbar.

Leadership Performance & Risk als Business Case: Drei Perspektiven

Das Besondere dieser Kategorie ist die Dreifachlogik des Business Case. Keine andere L&DP-Kategorie hat sie.

Kostenperspektive

Krankenstand, Präsentismus und Fluktuation in Schlüsselpositionen verursachen hohe direkte und indirekte Kosten. Studien zeigen ROI von 2,7:1 bis 6:1 für betriebliche Gesundheitsförderung. Das ist einer der stärksten belegten ROI-Werte im gesamten L&DP-Portfolio.

Risikoperspektive

Ausfall von Schlüsselpersonen durch Burnout, Herzerkrankungen oder psychische Erkrankungen gefährdet Projekte, Kundenbeziehungen und Führungskontinuität. Leadership Performance & Risk ist die einzige L&DP-Kategorie die explizit als Risikomanagement-Instrument positioniert werden kann – mit messbaren Konsequenzen wenn vernachlässigt.

Strategische Perspektive

Gesunde, resiliente Führungskräfte sind Voraussetzung für erfolgreiche Transformation und nachhaltige Performance. In Unternehmen die hohe Leadership-Investitionen in Training und Coaching tätigen, sind diese Investitionen wertlos, wenn Führungskräfte physisch oder mental nicht in der Lage sind sie umzusetzen.

Qualitätskriterien für den Einkauf

Evidenzbasierung Wirksamkeitsnachweise: wissenschaftliche Studien, Peer-reviewed-Belege für die eingesetzten Methoden. Nicht Testimonials und Marketing-Claims. Für digitale Mental-Health-Plattformen: DiGA-Zulassung oder vergleichbare Qualitätsnachweise als Orientierung.

§ 20 SGB V Zertifizierung Sind die Maßnahmen nach den Qualitätskriterien des Leitfadens Prävention zertifiziert? Nur zertifizierte Maßnahmen können durch Krankenkassen gefördert werden.

Datenschutz und Vertraulichkeit Besonders sensibel in dieser Kategorie: Gesundheitsdaten sind besonders schützenswerte personenbezogene Daten. DSGVO-Konformität, Datenminimierung, Zweckbindung und absolute Vertraulichkeit gegenüber Arbeitgeber müssen vertraglich gesichert sein. Kein Reporting das individuelle Rückschlüsse zulässt.

Betriebsrat-Beteiligung Gesundheits- und Wellbeing-Programme die Verhalten oder Leistung von Mitarbeitenden erfassen, benötigen Betriebsratsvereinbarungen. Frühe Einbindung ist nicht optional.

Zielgruppen-Spezifik Executive-Health-Programme für Schlüsselrollen brauchen andere Anbieter als Breiten-Prävention. Nicht jeden Anbieter für alles nutzen.

Sinnvolle KPIs in dieser Kategorie

Gesundheit und Risiko Krankenstandsquote und Fehltage in Führungsebenen versus Gesamtpopulation. Anzahl und Dauer von Langzeiterkrankungen bei Führungskräften. Nutzung von Mental-Health- und Wellbeing-Angeboten pro Führungskraft.

Engagement und Performance Mitarbeiterzufriedenheit und Engagement in Teams mit Programmteilnahme versus Vergleichsgruppen. Fluktuationsquote von Schlüsselpositionen vor und nach Einführung von Programmen.

Programm-KPIs Anteil berechtigter Führungskräfte die Angebote tatsächlich nutzen. NPS oder Zufriedenheit mit Programmen. Anteil der Maßnahmen die durch Krankenkassen nach § 20 SGB V gefördert werden.

ROI Gegenüberstellung der Programm-, Plattform- und Personalkosten mit geschätzten Einsparungen: reduzierte Fehltage multipliziert mit durchschnittlichen Kosten pro Fehltag. Mit dem belegten ROI-Benchmark von 2,7:1 bis 6:1 ist der Business Case für fast jedes Programm dieser Kategorie darstellbar.

Häufige und teure Fehler beim Einkauf

Fehler 1: Kategorie als Wellness-Nebenposten behandeln Leadership Performance & Risk wird nicht als strategische Investition positioniert sondern als Nice-to-have. Das führt zu Budgetkürzungen beim ersten Kostendruck – obwohl die Kategorie den stärksten messbaren ROI im gesamten L&DP-Portfolio hat.

Fehler 2: § 20 SGB V nicht nutzen Krankenkassen-Förderung wird nicht beantragt, weil niemand weiß, dass sie existiert oder sich niemand damit befasst. Das ist verschenktes Co-Finanzierungspotenzial.

Fehler 3: Keine Evidenzbasierung gefordert Anbieter werden auf Basis von Markenbekanntheit oder Preis ausgewählt. Wirksamkeitsnachweise werden nicht abgefragt. In einer Kategorie mit starker Qualitätsstreuung ist das besonders riskant.

Fehler 4: Datenschutz nachgelagert Gesundheitsdaten sind besonders sensibel. Wenn Datenschutz und Betriebsrat erst nach Vertragsunterschrift eingebunden werden, entstehen Vertrauensprobleme und Nutzungsbarrieren.

Fehler 5: Breiten-Programme statt Schlüsselrollen-Fokus Ressourcen werden auf breite Belegschaftsprogramme konzentriert statt auf Schlüsselpositionen mit höchstem Ausfallrisiko. Das Risikomanagement-Argument greift aber am stärksten bei Führungskräften.

Fehler 6: Keine Nutzungsmessung Programme werden eingekauft aber nicht evaluiert. Ob Führungskräfte Angebote tatsächlich nutzen bleibt unklar. Ohne Nutzungsdaten keine Steuerung, kein ROI-Nachweis.

Zusammenfassung: Der strukturierte Unterschied

Leadership Performance & Risk ist die Kategorie die am einfachsten zu rechtfertigen ist – wenn man die Sprache des CFOs spricht. ROI 2,7:1 bis 6:1, messbare Risikoreduktion, gesetzliche Co-Finanzierung. Und gleichzeitig die Kategorie die am häufigsten als "weiches Thema" behandelt wird. Diese Lücke ist die Chance für professionellen L&DP-Einkauf.

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Henning Russlies ist der einzige unabhängige Berater in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- und Development- Dienstleistungen — an der Schnittstelle von HR und Einkauf, ohne Provisionen, ohne Interessenkonflikte.