Assessment & Diagnostik professionell einkaufen

Was Assessment & Diagnostik ist – und was nicht

Assessment & Diagnostik umfasst alle strukturierten Verfahren zur Einschätzung von Potenzial, Kompetenz und Eignung von Führungskräften und Fachkräften in Schlüsselpositionen. Potenzialanalysen. 360°-Feedback-Systeme. Development Center und Assessment Center. Persönlichkeits- und Kompetenzdiagnostik. Nachfolgeplanung-Diagnostik.

Was es nicht ist: ein Bauchgefühl mit Fragebogen. Und kein Instrument, das man einmal kauft und danach nicht mehr hinterfragt.

Der Unterschied zwischen gut und schlecht eingekaufter Diagnostik liegt nicht im Tool. Es liegt in der Frage, die vor dem Kauf gestellt wird: Kann dieses Verfahren valide vorhersagen, wie jemand in dieser Rolle performen wird?

Der Markt: Zwei Welten unter einem Dach

Der deutsche Markt für Führungskräfte-Assessments und Eignungsdiagnostik ist zweigleisig. Auf der einen Seite etablierte diagnostische Beratungen mit psychologisch fundierten Verfahren und langer Marktpräsenz. Auf der anderen Seite ein wachsendes Segment digitaler Tools, SaaS-Plattformen und gamifizierter Verfahren, das den Markt von unten aufrollt.

Marktvolumen

Präzise Marktvolumina für Eignungsdiagnostik im engeren Sinne sind in Deutschland nicht frei zugänglich – die Zahlen verstecken sich in größeren HR- und Beratungsmarkt-Studien. Plausibel ist ein Marktvolumen im mittleren bis höheren dreistelligen Millionenbereich pro Jahr – inklusive Assessment Center, Einzelassessments, Testlizenzen und 360°-Tools. Das Wachstum ist stabil bis moderat, mit deutlich stärkeren Zuwächsen im digitalen und Online-Segment.

Die Anbieterstruktur: Drei Segmente

Segment 1 · Diagnostische Beratungen (DACH-Fokus)

• Kienbaum Assessment Services – multimodale Verfahren für Executive-, Management- und Spezialistenrollen. Strukturiertes Interview, AC-Übungen, Tests, 360°-Feedback. Zielgruppe: Großunternehmen und Konzerne. Häufig DIN-33430-orientiert.
• ITB Consulting – simulationsorientierte Management-Assessments für Personalauswahl und -entwicklung. Fokus auf übungsbasierte ACs plus psychometrische Tests. Zielgruppe: Unternehmen und öffentliche Organisationen.
• Profil M – Top-Management-Assessment-Center, Potenzialanalysen für Führungskräfte. Verhaltenssimulationen, strukturierte Interviews, psychometrische Bausteine.
• Obermann Consulting – Assessment Center für Auswahl und Entwicklung. Breite Zielgruppe: Fach- und Führungskräfte aller Unternehmensgrößen.
• Management Diagnostik – Leadership Assessments, Development Center, Management Audits. Mittelstand und Großunternehmen.

Segment 2 · Internationale Testhäuser

• SHL – berufsbezogene kognitive Tests und Persönlichkeitsverfahren (OPQ, Occupational Personality Questionnaire). In vielen deutschen Unternehmen im Einsatz. Online-Assessments, Kompetenzmodelle.
• Aon Assessment (ehemals cut-e) – Online-Assessment-Lösungen für Personalauswahl. Kognitive Tests, Situational Judgement Tests, eignungsdiagnostische Online-Verfahren.
• DDI (Development Dimensions International) – Führungskräfte-Assessments, Kompetenzmodelle und Entwicklungsprogramme.
• Talogy (ehemals PSI/Cubiks) – kombinierte Diagnostik aus Tests, Simulationen und Interviews für Führungskräfte-Assessments.

Segment 3 · Spezialisierte Institute und SaaS-Plattformen

• Geva-Institut – psychologisches Institut für Mitarbeiterbefragungen, 360°-Feedback und Eignungstests.
• Digitale 360°-Feedback-Tools – agyleOS, Lattice, BambooHR und weitere. SaaS-Modelle, nutzerbasierte Lizenzierung.

Verbreitete Testverfahren

Leistungstests: Intelligenz-Struktur-Test (IST-2000 R), Wilde-Intelligenztest – klassische kognitive Verfahren, die in ACs und Assessments eingebettet werden.

Persönlichkeitsfragebögen: OPQ (SHL), Talent-Q (Aon), MBTI, Belbin-Teamrollen – berufsbezogene Persönlichkeitstests sind im deutschsprachigen Raum marktüblich.

Diese Tests werden zunehmend als Online-Assessments im Pre-Screening eingesetzt – vor Präsenz- oder virtuellen Verfahren.

Der Qualitätsstandard: DIN 33430

DIN 33430 ist der anerkannte Qualitätsrahmen für berufsbezogene Eignungsdiagnostik in Deutschland – seit 2002, überarbeitet 2016. Sie setzt Standards für Planung, Durchführung und Auswertung von Eignungsbeurteilungen sowie für die Qualifikation der beteiligten Diagnostiker.

Drei Funktionen der Norm für den Einkauf:

Für Anbieter: Leitfaden für fachgerechte Prozesse – Verfahrensauswahl, Durchführungsqualität, Dokumentation.

Für Auftraggeber: Maßstab für Ausschreibungen – was darf ich von einem professionellen Anbieter verlangen?

Für Kandidaten: Schutz vor unsachgemäßen Verfahren – Fairness, Transparenz, Rechte der Beurteilten.

DIN 33430 ist nicht verpflichtend – aber sie ist das stärkste fachliche Argument im Einkaufsgespräch. Wer die Norm als Mindeststandard in seine Ausschreibung schreibt, signalisiert Kompetenz. Und schützt sich vor den teuersten Diagnostik-Fehlentscheidungen.

Kostenstruktur: Was Assessment & Diagnostik tatsächlich kostet

Öffentlich zugängliche Preisangaben sind in dieser Kategorie selten. Das ist kein Zufall – es schwächt die Abnehmermacht. Die folgenden Bandbreiten sind aus Fachquellen destilliert.

Kostenübersicht nach Format

(Quellen: approbatio.de · anyhelpnow.com · agyleos.com · management-diagnostik.de · obermann-consulting.de)

Preistreiber: Was den Preis nach oben treibt

1 · Hierarchieebene der Zielgruppe - C-Level- und Top-Management-Assessments kosten deutlich mehr als Assessments für Nachwuchsführungskräfte – wegen höherer Diagnostiker-Seniorität, längerem Zeitrahmen und tieferem Reporting.

2 · Individualisierungsgrad - Maßgeschneiderte Verfahren, neu entwickelte Übungen und unternehmensspezifische Normierungen verteuern das Projekt erheblich. Standard-ACs sind günstiger – aber nur wenn das Kompetenzmodell passt.

3 · Anzahl und Seniorität der Diagnostiker - Mehrere erfahrene Psychologen oder Partner-Level-Berater als Beobachter sind der größte Kostenfaktor bei Präsenz-ACs.

4 · Lizenz- und IP-Kosten für Tests - Proprietäre Testverfahren (OPQ, Talent-Q) kosten Lizenzgebühren, die zum Grundpreis addiert werden.

5 · Format: Präsenz vs. Online - Klassische Präsenz-ACs verursachen Raum-, Reise- und Logistikkosten. Online- oder Hybrid-ACs können Kosten reduzieren – erfordern aber Plattform-Setup und erhöhte Moderationskompetenz.

Wettbewerbsintensität: Porter's Five Forces

Kraft 1 · Rivalität: Mittel bis hoch – asymmetrisch

Große etablierte Player (Kienbaum, DDI, SHL, Aon, Talogy) und viele mittelgroße und kleine diagnostische Boutiquen treffen aufeinander. Der Wettbewerb ist intensiv – aber asymmetrisch: Im Standard-AC-Segment herrscht hoher Preisdruck. Im Premium-Segment für Executive-Assessments schützen Normdaten, Reputation und Referenzen die etablierten Anbieter wirksam.

Digitale und SaaS-basierte Tools erhöhen den Wettbewerbsdruck im unteren und mittleren Segment durch günstigere Skaleneffekte und niedrigere Einstiegskosten. Das Premium-Segment bleibt davon vorerst weniger betroffen.

Konsequenz für den Einkauf: Hohe Rivalität im Standard-Segment nutzen – durch strukturierte Ausschreibungen mit DIN-33430-Referenz. Im Premium-Segment ist die Abnehmermacht geringer – hier helfen Volumenbündelung und Rahmenverträge.

Kraft 2 · Markteintrittsbarrieren: Mittel – mit deutlichem Qualitätsgefälle

In den Markt eintreten ist für Beratungen mit generischen ACs relativ einfach. In das hochwertige Diagnostiksegment einzutreten ist schwer:

• Normierungs- und Validierungsaufwand – psychometrisch valide Tests mit belastbaren Normdaten zu entwickeln kostet Jahre und erhebliche Ressourcen.
• Intellectual Property – Testverfahren sind urheberrechtlich geschützt; Nutzung erfordert Lizenzen oder eigene Entwicklung.
• Reputation und Referenzen – für C-Level-Assessments werden etablierte Anbieter mit Referenzen auf dieser Ebene klar bevorzugt.
• DIN 33430 – die Norm setzt Fachkompetenz, qualifizierte Diagnostiker und strukturierte Prozesse voraus.

Konsequenz für den Einkauf: Niedrige formale Barrieren bedeuten hohe Qualitätsstreuung im Gesamtmarkt. DIN 33430 als Mindestanforderung in Ausschreibungen schützt vor den unqualifizierten Anbietern die trotz niedriger Barrieren in den Markt eingetreten sind.

Kraft 3 · Lieferantenmacht: Hoch im Premium – niedrig im Standard

Anbieter mit etablierten Marken, proprietären Testverfahren und großen Normstichproben haben eine starke Verhandlungsposition. Austausch mit Alternativen ist aufwendig – weil Re-Normierung und Vergleichbarkeit im Zeitverlauf verloren gehen. Spezialisierte Executive-Assessments haben oft wenige geeignete Anbieter, was die Lieferantenmacht zusätzlich stärkt.

Im unteren Segment – generische ACs, Standard-Online-Tests – ist die Lieferantenmacht deutlich geringer. Hier herrscht Preisdruck.

Konsequenz für den Einkauf: Strategisch entscheiden wo Standard-Verfahren ausreichen und wo spezialisierte Anbieter unverzichtbar sind. Im Standard-Segment aktiv ausschreiben. Im Premium-Segment auf Volumen und Langfristbeziehungen setzen.

Kraft 4 · Abnehmermacht: Wächst mit strukturiertem Einkauf

Unternehmen ohne strukturierten Einkaufsprozess zahlen Marktpreise oder mehr. Unternehmen die strukturiert vorgehen, können ihre Verhandlungsposition erheblich stärken:

DIN-33430-basierte Ausschreibungen – Anforderungen an Verfahrensvalidität, Diagnostiker-Qualifikation und Dokumentation explizit in RFPs aufnehmen. Das schafft Vergleichbarkeit und schützt vor unseriösen Angeboten.

Volumenbündelung und Rahmenverträge – Assessment-Bedarf über Bereiche und Hierarchieebenen zusammenfassen. Verhandelte Einheitspreise und Lizenzpakete reduzieren Kosten und Transaktionsaufwand.

Kompetenzmodell als Einkaufsbasis – ein unternehmensweites Kompetenzmodell reduziert die Abhängigkeit von Einzelanbietern und ermöglicht standardisierte Verfahren über mehrere Anbieter hinweg.

Digitale Alternativen als Hebel – Online-Assessments und 360°-Tools als Vergleichsmaßstab nutzen. Das erhöht den Preisdruck auf klassische AC-Anbieter und erweitert die Optionen.

Konsequenz für den Einkauf: Je strukturierter das Unternehmen fachliche Anforderungen, Volumen und Datenlage formuliert, desto stärker ist die Abnehmermacht.

Kraft 5 · Substitute: Ergänzung heute – Verdrängung morgen?

Klassische Diagnostik wird nicht verdrängt – aber herausgefordert:

KI-gestützte Diagnostik – KI-basierte Analysen von Antworten, Verhalten und Feedback können klassische Tests ergänzen. Validitätsfragen sind kritisch und noch nicht abschließend beantwortet. Für den Einkauf gilt: Evidenzbasierung einfordern bevor KI-Tools eingesetzt werden.

Gamifizierte Verfahren – Game-based Assessments als alternative Wege um Kompetenzen zu messen. Wachsendes Segment, besonders im Recruiting. Für Führungskräfte-Assessments noch weniger etabliert.

Interne Assessment-Kompetenz – Aufbau interner Diagnostik-Teams die nach DIN 33430 arbeiten. Sinnvoll bei hohem Volumen – erfordert erhebliche Investition in Qualifikation und Prozesse.

360°-Feedback als Development-Center-Ersatz – für Entwicklungszwecke werden 360°-Feedback-Tools mit Coaching eingesetzt, was klassische Development Center teilweise substituiert. Günstiger, skalierbarer, aber weniger tiefgehend.

Konsequenz für den Einkauf: Substitutionspotenzial realistisch einschätzen. Für C-Level-Besetzungsentscheidungen bleibt klassische Diagnostik überlegen. Für Entwicklungszwecke und breite Zielgruppen bieten digitale Substitute echten Mehrwert bei deutlich geringeren Kosten.

Häufige Fehler beim Einkauf von Assessment & Diagnostik

Sechs Fehler die in Fachquellen konsistent benannt werden:

Fehler 1: Kein Bezug auf DIN 33430 Verfahren werden ohne Prüfung psychometrischer Qualitätskriterien eingekauft. Ergebnis: unklare Validität, rechtliche Risiken, nicht verteidigte Entscheidungen.

Fehler 2: Tool-getriebene Entscheidungen Der "hippe" gamifizierte Test wird gekauft weil er modern wirkt – ohne Passung zum Kompetenzmodell, zur Kultur und zu Validitätsanforderungen. Ergebnis: schlechte Prognosequalität.

Fehler 3: Fehlende Integration Assessments laufen isoliert neben Talentmanagement, Performance-Management und Nachfolgeplanung. Ergebnis: Erkenntnisse verpuffen, keine Lernkurve, keine Datenbasis für Entscheidungen.

Fehler 4: Ungeschulte Beobachter ACs mit ungeschulten Führungskräften als Beobachter gefährden Qualität und Akzeptanz der Ergebnisse. Ergebnis: Beurteilerfehler, rechtliche Angreifbarkeit, Vertrauensverlust.

Fehler 5: Einzelfall-Einkäufe ohne Rahmen Jedes Mandat wird einzeln beauftragt – unterschiedliche Preise, unterschiedliche Verfahren, keine Standards. Ergebnis: Intransparenz, hohe Transaktionskosten, kein Lernen aus Erfahrungen.

Fehler 6: Keine Evaluation der Prognosevalidität Ob die Diagnostikentscheidungen tatsächlich zu besseren Besetzungs- und Entwicklungsergebnissen geführt haben, wird nicht systematisch überprüft. Ergebnis: kein Feedback, kein Verbesserungspotenzial, kein ROI-Nachweis.

Unser bester nächster Schritt

Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Unabhängig davon, ob Ihr GF, CHRO oder CPO seid – dieser Einstieg ist derselbe: ein strukturiertes Gespräch über den Status quo Eures L&D-Einkaufs.

Am Ende habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.

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Strategischer Einkauf von Leadership-DienstleistungenHenning Russlies

Henning Russlies ist der einzige unabhängige Berater in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- und Development- Dienstleistungen — an der Schnittstelle von HR und Einkauf, ohne Provisionen, ohne Interessenkonflikte.