Gesundes Wachstum braucht gesunde Menschen in gesunden Organisationen
Das Paradox des wachsenden Unternehmens
Ein Technologieunternehmen mit 800 Mitarbeitenden wächst seit vier Jahren zweistellig. Die Zahlen stimmen. Der Auftragsbestand ist stark. Und trotzdem verlassen in den letzten achtzehn Monaten 23 Prozent der Führungskräfte das Unternehmen. Die Krankenquote liegt 40 Prozent über Branchendurchschnitt. Die Mitarbeiterzufriedenheit sinkt in jedem Quartal weiter.
Das Management reagiert mit drei parallelen Initiativen: einem Wellbeing-Programm für Mitarbeitende, einem Führungskräfte-Coaching und einer Organisationsentwicklungs-Initiative. Alle drei starten zeitversetzt, werden von unterschiedlichen Anbietern durchgeführt und haben keine gemeinsame Steuerung.
Zwei Jahre später sind die Zahlen noch immer gut. Die Fluktuation ist nicht gesunken. Die Krankenquote auch nicht.
Was ist passiert?
Drei Ebenen – eine Systemlogik
Gesundes Wachstum entsteht nicht durch die Optimierung einer Ebene. Es entsteht durch das gleichzeitige Adressieren aller drei.
Ebene 1: Der Mensch - Gesunde Mitarbeitende sind leistungsfähiger, kreativer und loyaler. Das ist keine sozialpolitische These – das ist Betriebswirtschaft. Chronisch überarbeitete, gestresste oder desillusionierte Mitarbeitende kosten Unternehmen durch Krankenstand, Fluktuation und Produktivitätsverlust ein Vielfaches dessen was Prävention gekostet hätte.
Die Forschung ist eindeutig. Eine Metaanalyse der Gallup Organisation über 100.000 Teams in 50 Ländern zeigt: Teams mit hohem Engagement sind 21 Prozent produktiver, haben 41 Prozent weniger Fehlzeiten und 59 Prozent weniger Fluktuation. Gesundheit und Engagement sind keine weichen Faktoren. Sie sind Hebel für harte Kennzahlen.
Ebene 2: Die Führung - Führungskräfte sind die wichtigste Variable für Gesundheit und Engagement in Teams. Nicht Strategie. Nicht Kultur. Nicht Benefits. Führungskräfte.
Gallup schätzt im Report State of the American Manager (2015), dass Führungskräfte mindestens 70 Prozent der Unterschiede in den Engagement-Werten zwischen Teams erklären. Eine schlechte Führungskraft kann ein exzellentes Wellbeing-Programm vollständig neutralisieren. Eine gute Führungskraft kann suboptimale Strukturen kompensieren – zumindest eine Zeit lang.
Das bedeutet: Wer in Führungskräfteentwicklung investiert ohne Ebene 1 und 3 mitzudenken, baut auf Sand.
Ebene 3: Die Organisation Organisationale Gesundheit ist das am wenigsten sichtbare der drei Felder – und das am schwersten zu messen. Es geht um Fragen wie: Sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar? Gibt es Prozesse die Reibung erzeugen statt zu reduzieren? Ist die Kommunikation zwischen Einheiten strukturiert oder zufällig? Werden Entscheidungen dort getroffen wo das Wissen sitzt?
Eine organisational kranke Struktur macht auch gesunde, gut geführte Teams krank. Sie erzeugt Frustration durch strukturelle Hindernisse die einzelne Menschen nicht überwinden können. Die beste Führungskraft der Welt wird in einer dysfunktionalen Organisation langfristig scheitern – oder gehen.
Warum die drei Ebenen fast immer getrennt behandelt werden
Die Trennung hat drei Ursachen – alle nachvollziehbar, alle problematisch.
Ursache 1: Zuständigkeitsgrenzen In den meisten Unternehmen ist HR für Ebene 1 zuständig (Wellbeing, Benefits, Krankenstand), die Führungskräfteentwicklung für Ebene 2 (Coaching, Training, Führungskultur) und Strategie oder Organisationsentwicklung für Ebene 3 (Struktur, Prozesse, Governance). Diese Silos sind real – mit separaten Budgets, separaten Anbietern, separaten Erfolgskriterien.
Das Ergebnis: Drei Initiativen die dasselbe Problem adressieren wollen, aber nie miteinander sprechen.
Ursache 2: Anbieterlogik Wellbeing-Anbieter verkaufen Wellbeing-Programme. Leadership-Anbieter verkaufen Leadership-Programme. Organisationsberater verkaufen Organisations-Projekte. Kein Anbieter hat einen strukturellen Anreiz zu sagen: "Was Sie brauchen, ist nicht mein Programm allein – Sie brauchen eine integrierte Lösung über alle drei Ebenen."
Das wäre ehrlich. Und es wäre kein gutes Geschäftsmodell.
Ursache 3: Sichtbarkeit und Messbarkeit Ebene 1 (Gesundheit) ist messbar durch Krankenquote und Umfragen. Ebene 2 (Führung) ist messbar durch 360-Grad-Feedback und Mitarbeiterbefragungen. Ebene 3 (Organisation) ist schwer messbar – sie zeigt sich eher in dem was nicht funktioniert: Entscheidungen die zu lange dauern, Projekte die scheitern, Talente die gehen.
Was schwer messbar ist, bekommt weniger Budget. Was weniger Budget bekommt, bleibt unterentwickelt.
Was passiert wenn nur eine Ebene optimiert wird
Drei Szenarien aus der Praxis – alle real, alle teuer.
Szenario A: Nur Wellbeing Ein Unternehmen investiert in Wellbeing: Gesundheitsbudget, Sportangebote, psychologische Beratung. Die Nutzungsquote ist anfangs hoch. Nach zwölf Monaten sinkt sie. Die Mitarbeitenden schätzen das Angebot – aber die eigentlichen Stressoren sind nicht verschwunden. Schlechte Führungskräfte führen immer noch schlecht. Dysfunktionale Prozesse erzeugen immer noch Reibung. Das Wellbeing-Programm ist zur Symptombehandlung geworden, nicht zur Ursachenbekämpfung.
Szenario B: Nur Führungskräfteentwicklung Ein Unternehmen investiert in exzellente Führungskräfte – und vergisst die Organisationsstruktur. Die Führungskräfte werden besser. Sie kommunizieren klarer, entscheiden schneller, geben besseres Feedback. Aber die Strukturen in denen sie führen, sind immer noch unklar. Doppelzuständigkeiten, fehlende Entscheidungsrechte, konkurrierende Machtzentren – diese Probleme sind durch Training nicht lösbar. Die beste Führungskraft in einer dysfunktionalen Struktur ist frustriert. Und geht irgendwann.
Szenario C: Nur Organisationsentwicklung Ein Unternehmen bereinigt seine Struktur. Klare Rollen, saubere Prozesse, definierte Entscheidungsrechte. Aber die Menschen in diesen Rollen sind ausgebrannt, die Führungskräfte nicht für die neue Struktur ausgebildet, das Vertrauen in die Organisation nach jahrelanger Dysfunktion beschädigt. Eine neue Struktur allein ändert keine Verhaltensweisen. Sie schafft nur den Rahmen – den Inhalt müssen Menschen füllen.
In allen drei Szenarien: erhebliche Investition, begrenzte Wirkung.
Was integriertes Denken konkret bedeutet
Integriertes Denken bedeutet nicht dass alle drei Ebenen gleichzeitig mit demselben Budget bearbeitet werden. Es bedeutet dass sie gemeinsam analysiert, gemeinsam priorisiert und gemeinsam gesteuert werden.
Gemeinsame Diagnose Bevor investiert wird: verstehen welche der drei Ebenen den größten Engpass darstellt. Ist es die organisationale Struktur die Führung unmöglich macht? Sind es die Führungskräfte die Teams in die Erschöpfung treiben? Oder sind es die Menschen die – aus welchen Gründen auch immer – nicht mehr die Kapazität haben die Arbeit zu leisten die von ihnen erwartet wird?
Die Antwort bestimmt die Reihenfolge der Investitionen. Und die Reihenfolge bestimmt die Wirkung.
Gemeinsame Steuerung Die drei Ebenen brauchen einen gemeinsamen Steuerungskreis – nicht drei getrennte Initiativen mit drei getrennten Statusberichten. Das kann eine Person sein die alle drei verantwortet. Es kann ein Gremium sein das quartalsweise zusammenkommt. Es muss aber einen Ort geben wo die drei Perspektiven zusammenkommen und gegenseitig informieren.
Gemeinsame Erfolgskriterien Was ist der gemeinsame Maßstab für alle drei Initiativen? Nicht: "Das Wellbeing-Programm wurde von 80 Prozent der Mitarbeitenden genutzt." Sondern: "Die Krankenquote ist gesunken, die Führungskräfte-Fluktuation ist zurückgegangen, die Entscheidungsgeschwindigkeit hat zugenommen."
Drei Ebenen – ein gemeinsames Ergebnisbild.
Was das für den Einkauf von Development-Dienstleistungen bedeutet
Wer Leadership- & Development-Dienstleistungen einkauft, ohne die drei Ebenen im Blick zu haben, kauft punktuell statt systemisch. Er wählt den besten Coaching-Anbieter – aber weiß nicht, ob Coaching, das ist was gebraucht wird. Er verhandelt gute Konditionen für ein Wellbeing-Programm – aber hat keine Hypothese, ob dieses Programm an den eigentlichen Ursachen ansetzt.
Professioneller Einkauf in diesem Bereich beginnt deshalb mit einer systematischen Bedarfsanalyse über alle drei Ebenen. Welche Ebene ist der primäre Engpass? Welche Anbieter adressieren welche Ebene? Gibt es Anbieter die mehrere Ebenen integriert bearbeiten?
Diese Fragen sind komplexer als "Welcher Coaching-Anbieter ist der günstigste?" Sie sind aber die richtigen Fragen. Und sie führen zu Investitionsentscheidungen, die wirken.
Die ehrliche Prognose
Unternehmen, die alle drei Ebenen gleichzeitig adressieren, werden seltener. Nicht häufiger.
Der Kostendruck steigt. Budgets werden enger. In einem solchen Umfeld gewinnt der Fokus – eine Ebene, ein Programm, eine Investition. Das ist verständlich. Und es ist kurzfristig gedacht.
Denn die Kosten des Nicht-Handelns auf einer Ebene erscheinen nicht in der Kostenrechnung des laufenden Jahres. Sie erscheinen in der Fluktuation des übernächsten Jahres. Im Krankenstand in drei Jahren. In der Innovationsschwäche in fünf Jahren.
Gesundes Wachstum ist keine Formel für gute Zeiten. Es ist die einzige nachhaltige Strategie – unabhängig davon, ob die Zeiten gut oder schwierig sind.
Und es beginnt mit der Bereitschaft zu verstehen, dass Menschen, Führung und Organisation ein System sind – kein Menü, aus dem man à la carte bestellt.
Zusammenfassung
Gesundes Wachstum erfordert das gleichzeitige Adressieren aller drei Ebenen:
- Ebene 1 · Mensch: Gesundheit, Engagement und Kapazität der Mitarbeitenden
- Ebene 2 · Führung: Qualität, Kompetenz und Wirkung der Führungskräfte
- Ebene 3 · Organisation: Klarheit von Struktur, Prozessen und Entscheidungsrechten
Wer nur eine Ebene optimiert, scheitert an den anderen beiden – nicht sofort, aber verlässlich.
Integriertes Denken bedeutet: gemeinsame Diagnose, gemeinsame Steuerung, gemeinsame Erfolgskriterien. Und einen Einkaufsprozess, der die gesamte Entwicklungslandschaft im Blick hat.
Unser bester nächster Schritt
Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Unabhängig davon, ob Ihr GF, CHRO oder CPO seid – dieser Einstieg ist derselbe: ein strukturiertes Gespräch über den Status quo Eures L&D-Einkaufs.
Am Ende habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.
Henning Russlies
Henning Russlies ist der einzige unabhängige Berater in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- und Development- Dienstleistungen — an der Schnittstelle von HR und Einkauf, ohne Provisionen, ohne Interessenkonflikte.
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