Leadership-Programme kommen zu früh
Die Diagnose, die niemand stellen will
Ein Pharmaunternehmen mit 3.000 Mitarbeitenden beauftragt ein renommiertes Coaching-Institut. Zwei Jahre lang werden 40 Führungskräfte in Kommunikation, Entscheidungsfindung und Resilienz geschult. Das Budget: 480.000 Euro. Das Ergebnis: Die Fluktuation bei Führungskräften sinkt nicht. Die Mitarbeiterzufriedenheit stagniert. Zwei der geförderten Führungskräfte verlassen das Unternehmen innerhalb von zwölf Monaten nach Programmabschluss.
War das Programm schlecht? Wahrscheinlich nicht. War der Anbieter inkompetent? Vermutlich auch nicht.
Das Problem war ein anderes: Das Unternehmen hatte keine klare Strategie, welche Art von Führung es in den nächsten fünf Jahren braucht. Die Organisationsstruktur war nach einer Fusion vor drei Jahren nie bereinigt worden – Doppelzuständigkeiten, unklare Eskalationswege, konkurrierende Machtzentren. Die Prozesse für strategische Entscheidungen existierten auf dem Papier, nicht in der Praxis.
In dieses Vakuum hat man Führungskräfte-Coaching gegossen. Und sich gewundert, dass es verpufft.
Was vor jedem Führungsprogramm stimmen muss
These 1 lautet: Leadership-Programme kommen zu früh – weil Strategie, Struktur und Prozesse noch nicht stimmen.
Das ist keine These gegen Führungskräfteentwicklung. Es ist eine These für die richtige Reihenfolge.
Stellen wir uns ein Haus vor. Führungskräfteentwicklung ist die Inneneinrichtung. Man kauft keine Designermöbel bevor das Fundament gegossen, die Wände gezogen und das Dach dicht ist. Wer das trotzdem tut, hat schöne Möbel in einem durchnässten Haus.
Genau das passiert in den meisten Unternehmen. Die drei Voraussetzungen für wirksame Führungskräfteentwicklung – Strategie, Struktur, Prozesse – sind systematisch unterentwickelt. Und trotzdem wird investiert.
Voraussetzung 1: Strategie
Wirksame Führung setzt voraus, dass Führungskräfte wissen wohin die Reise geht. Nicht im Sinne eines Leitbilds das an der Wand hängt. Im Sinne einer klaren Antwort auf drei Fragen:
Welche strategischen Prioritäten hat das Unternehmen in den nächsten drei Jahren? Welche Art von Führung brauchen wir dafür – Stabilisierung oder Transformation, Effizienz oder Innovation, lokale Autonomie oder zentrale Steuerung? Und: Was bedeutet das konkret für die Kompetenzen, die Führungskräfte entwickeln müssen?
Wenn diese Fragen nicht beantwortet sind, ist jedes Führungsprogramm ein Schuss ins Dunkel. Gut gemeint. Schlecht getimed.
In der Praxis ist die Antwort erschreckend oft: "Unsere Strategie ist, weiter zu wachsen und dabei profitabel zu bleiben." Das ist keine Strategie. Das ist eine Hoffnung. Und eine Hoffnung gibt keinem Coaching-Programm eine Richtung.
Voraussetzung 2: Struktur
Führungskräfte führen nicht im luftleeren Raum. Sie führen innerhalb einer Organisationsstruktur – mit Berichtslinien, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsrechten und Schnittstellen zu anderen Einheiten.
Wenn diese Struktur unklar ist, erzeugt sie Reibung, die kein Coaching beseitigen kann. Eine Führungskraft kann noch so gut in Kommunikation geschult sein – wenn sie nicht weiß, ob sie für ein Thema zuständig ist oder nicht, wird sie kommunizieren, was sie nicht weiß. Das ist keine Führungsschwäche. Das ist ein Strukturproblem.
Die häufigsten Strukturprobleme, die ich in Gesprächen mit CHROs und CPOs identifiziere:
Doppelzuständigkeiten nach Fusionen. Zwei Unternehmen werden zusammengeführt, aber die Organisationsstruktur bleibt nebeneinander bestehen. Führungskräfte aus beiden Häusern sind formal für dieselben Themen zuständig. Das erzeugt Konflikte, die in Leadership-Trainings als "Kommunikationsproblem" behandelt werden – obwohl es ein Strukturproblem ist.
Fehlende Entscheidungsrechte. Führungskräfte werden in Verantwortung genommen für Ergebnisse, über die sie keine Entscheidungshoheit haben. Ein Vertriebsleiter, der Margen verantworten soll, aber Preise nicht selbst festlegen kann. Ein HR-Business-Partner, der Talententwicklung vorantreiben soll, aber kein Budget dafür hat. Diese Führungskräfte werden in Frustration trainiert.
Zu viele Führungsebenen. In Unternehmen mit fünf oder mehr Hierarchieebenen ist die Entscheidungsgeschwindigkeit strukturell eingeschränkt. Kein Leadership-Training macht das schneller. Es macht es nur erträglicher – kurz.
Voraussetzung 3: Prozesse
Der dritte Faktor ist der am stärksten unterschätzte: Prozesse.
Führungskräfteentwicklung wirkt dann, wenn Führungskräfte das Gelernte im Alltag anwenden können. Das setzt voraus, dass es definierte Prozesse gibt, innerhalb derer Führung stattfindet.
Ein Beispiel: Eine Führungskraft wird in strukturierten Feedbackgesprächen geschult. Sie lernt, wie man Mitarbeitende wertschätzend und klar rückmeldend führt. Zurück im Unternehmen stellt sie fest: Es gibt keinen definierten Rhythmus für Entwicklungsgespräche. Keine standardisierte Struktur. Keine klare Erwartung wann und wie oft Feedback stattfinden soll. Die Führungskraft ist auf sich allein gestellt.
In dieser Situation passiert eines von drei Dingen. Die Führungskraft implementiert die neuen Methoden auf eigene Initiative – mit variablem Erfolg. Sie lässt es bleiben, weil der Aufwand ohne Unterstützungsstruktur zu groß ist. Oder sie verlässt das Unternehmen, weil die Diskrepanz zwischen gelerntem Anspruch und gelebter Realität zu groß ist.
In allen drei Fällen ist das Ergebnis für das Unternehmen enttäuschend. Und der Anbieter des Leadership-Programms bekommt die Schuld.
Warum diese Reihenfolge so selten eingehalten wird
Wenn die Logik so klar ist – warum kaufen Unternehmen trotzdem Leadership-Programme bevor Strategie, Struktur und Prozesse stimmen?
Drei Gründe.
Erstens: Druck ohne Diagnose. Wenn Top-Talente gehen, wenn Umfragen schlechte Führungskultur zeigen, wenn der CEO auf der nächsten All-Hands-Veranstaltung "Leadership" als Priorität ausruft – dann entsteht Handlungsdruck. Und die schnellste sichtbare Maßnahme ist ein Programm zu kaufen. Strategie klären, Struktur bereinigen, Prozesse definieren dauert länger. Es ist unattraktiver. Es hat keinen Eröffnungsevent.
Zweitens: Die Anbieterlogik. Leadership-Anbieter – Coaches, Trainingsunternehmen, Business Schools – verkaufen Programme. Sie sind exzellent darin, Führungskompetenzen zu entwickeln. Sie sind strukturell wenig incentiviert, ihren potenziellen Kunden zu sagen: "Bevor Sie bei uns kaufen, klären Sie erst Ihre Strategie." Das wäre ehrlich. Es wäre kundenzentriert. Aber es wäre kein gutes Geschäftsmodell.
Drittens: Die Messproblematik. Es ist schwer zu messen, ob ein Leadership-Programm gewirkt hat. Es ist noch schwerer zu messen, ob es deshalb nicht gewirkt hat, weil Strategie, Struktur oder Prozesse nicht gestimmt haben. Also wird selten gemessen. Und ohne Messung gibt es keine Lernschleife.
Was stattdessen funktioniert
Die gute Nachricht: Die Reihenfolge ist kein unlösbares Problem. Sie ist eine Frage der Entscheidung.
Schritt 1: Reifegraddiagnose vor Programmkauf
Bevor ein Unternehmen in Leadership-Entwicklung investiert, sollte es eine strukturierte Diagnose durchführen. Nicht als Selbstzweck, sondern um drei Fragen zu beantworten: Ist unsere Strategie klar genug, um Führungskompetenzen daraus abzuleiten? Ist unsere Struktur klar genug, um Führungskräften echte Handlungsfähigkeit zu geben? Haben wir die Prozesse, innerhalb derer das Gelernte angewendet werden kann?
Wenn alle drei mit Ja beantwortet werden können – dann ist das Unternehmen bereit für ein Leadership-Programm. Wenn nicht, weiß es, wo zuerst investiert werden muss.
Schritt 2: Wirkung definieren, bevor investiert wird
Jedes Leadership-Investment sollte mit einer klaren Wirkungshypothese beginnen. Nicht "unsere Führungskräfte werden besser" – sondern: Welche messbaren Veränderungen erwarten wir in zwölf Monaten? Niedrigere Fluktuation bei Führungskräften? Höhere Mitarbeiterzufriedenheit in bestimmten Bereichen? Schnellere Entscheidungszeiten?
Ohne diese Hypothese gibt es keinen Maßstab für Erfolg. Und ohne Maßstab kein Lernen.
Schritt 3: Anbieter wählen, die Wirkung messen
Es gibt Leadership-Anbieter, die Wirkungsnachweis als Teil ihres Leistungsversprechens verstehen. Die KPI-Annexe in Verträge einbauen. Die Baseline-Messungen vor Programmstart durchführen und Endmessungen nach Abschluss. Diese Anbieter sind in der Minderheit. Sie zu finden ist eine Kernaufgabe professionellen HR-Einkaufs.
Die unbequeme Konsequenz
Diese These hat eine unbequeme Implikation: Sie bedeutet, dass viele der aktuell laufenden Leadership-Programme in deutschen Unternehmen suboptimal eingesetzt sind. Nicht weil die Anbieter schlecht sind. Sondern weil der Zeitpunkt falsch ist.
Das bedeutet nicht, diese Programme sofort zu stoppen. Es bedeutet, parallel daran zu arbeiten was fehlt – Strategie zu schärfen, Struktur zu bereinigen, Prozesse zu definieren. Und beim nächsten Programmzyklus die Reihenfolge einzuhalten.
Führungskräfte sind nicht das Problem. Die meisten Führungskräfte in deutschen Unternehmen sind kompetent, motiviert und willens zu lernen. Was ihnen fehlt, ist nicht mehr Training. Was ihnen fehlt, ist ein Umfeld, in dem das Gelernte wirken kann.
Dieses Umfeld zu schaffen ist die eigentliche Führungsaufgabe – und sie liegt beim Top-Management.
Was das für den Einkauf von Leadership-Dienstleistungen bedeutet
Wenn Leadership-Programme zu früh kommen, hat das direkte Konsequenzen für den Einkauf.
Wer zu früh kauft, kauft das falsche Programm – weil er nicht weiß, welche Kompetenzen tatsächlich gebraucht werden. Wer zu früh kauft, kann Wirkung nicht messen – weil die Baseline fehlt und der Kontext nicht stimmt. Wer zu früh kauft, hat keinen Verhandlungsanker – weil er kein klares Leistungsversprechen einfordern kann.
Professioneller Einkauf von Leadership-Dienstleistungen beginnt deshalb nicht mit der Frage "Welcher Anbieter ist der beste?" Er beginnt mit der Frage "Sind wir als Organisation bereit dafür, dass ein Programm wirken kann?"
Diese Frage zu stellen ist unbequem. Sie stellt den Handlungsdruck in Frage, den viele Führungskräfte spüren. Sie verlangsamt einen Prozess, der schnell sein soll.
Aber sie schützt vor der teuersten Variante: zu investieren, ohne dass es wirkt.
Zusammenfassung
Leadership-Programme kommen zu früh wenn:
- Die strategische Richtung unklar ist und Führungskräfte nicht wissen, in welche Kompetenzen sie investieren sollen
- Die Organisationsstruktur Reibung erzeugt, die kein Coaching beseitigen kann
- Prozesse fehlen, innerhalb derer das Gelernte angewendet werden kann
- Kein Wirkungsmaßstab definiert wurde, bevor investiert wird
Die Lösung ist nicht weniger Investment in Führungskräfteentwicklung. Die Lösung ist die richtige Reihenfolge – und ein Einkaufsprozess, der sicherstellt, dass diese Reihenfolge eingehalten wird.
Unser bester nächster Schritt
Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Unabhängig davon, ob Ihr GF, CHRO oder CPO seid – dieser Einstieg ist derselbe: ein strukturiertes Gespräch über den Status quo Eures L&D-Einkaufs.
Am Ende habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.
Henning Russlies
Henning Russlies ist der einzige unabhängige Berater in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- und Development- Dienstleistungen — an der Schnittstelle von HR und Einkauf, ohne Provisionen, ohne Interessenkonflikte.
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