Die 2-Klassen-Gesellschaft in der Führungskräfteentwicklung
Eine Szene die sich täglich wiederholt
Montag, 9 Uhr. Die zwölf Führungskräfte eines mittelständischen Maschinenbauers sitzen im Seminarraum eines Vier-Sterne-Hotels außerhalb der Stadt. Zwei Tage Leadership-Training. Kommunikation, Entscheidungsfindung, Resilienz. Der Anbieter kostet 1.800 Euro pro Tag und Person. Das Unternehmen investiert für diese Gruppe allein über 40.000 Euro pro Jahr in externe Entwicklungsmaßnahmen.
Drei Etagen tiefer – im übertragenen Sinne – sitzt die Konstruktionsabteilung. 24 hochqualifizierte Ingenieure. Spezialisten für Präzisionsmechanik, Hydrauliksysteme, Fertigungsplanung. Das Durchschnittsalter liegt bei 47 Jahren. Fünf von ihnen gehen in den nächsten vier Jahren in Rente. Wissenstransfer? Nicht strukturiert. Weiterbildungsbudget? Nicht vorhanden. Entwicklungsgespräch? Letzte reguläre Durchführung: vor drei Jahren.
Das ist die 2-Klassen-Gesellschaft in der Führungskräfteentwicklung. Sie ist kein Zufall. Sie ist Systemdesign.
Wie die 2-Klassen-Gesellschaft entsteht
Die Entstehung folgt einer nachvollziehbaren, aber kurzsichtigen Logik.
Führungskräfte sind sichtbar. Ihr Verhalten hat direkte Auswirkungen auf Teams, Klima, Fluktuation. Wenn eine Führungskraft schlecht führt, merkt das die Personalabteilung schnell – über Kündigungen, Konflikte, Beschwerden. Also investiert die Personalabteilung in Führungskräfte.
Fachkräfte sind unsichtbar – bis sie weg sind. Ein Ingenieur, der seit zwanzig Jahren das kritische Wissen über eine Produktionslinie in sich trägt, fällt erst auf, wenn er geht. Oder wenn er krank ist. Oder wenn ein junger Kollege die gleiche Arbeit dreimal so lange braucht, weil niemand das Wissen weitergegeben hat.
Das erzeugt einen strukturellen Bias: Sichtbares wird gefördert. Unsichtbares nicht.
Dazu kommt die Budgetlogik. In den meisten Unternehmen gibt es ein zentrales Führungskräfteentwicklungsbudget – oft als Linie im HR-Budget. Für Fachkräfteentwicklung gibt es kein äquivalentes Budget. Einzelne Abteilungen können beantragen, einzelne Maßnahmen genehmigen lassen. Aber das ist kein System. Das ist Einzelfallentscheidung unter Ressourcendruck.
Was die 2-Klassen-Gesellschaft kostet
Die wirtschaftlichen Konsequenzen sind konkret – auch wenn sie selten so benannt werden.
Wissensabfluss ohne Wissenstransfer
In Deutschland gehen zwischen 2025 und 2035 rund 5 Millionen Babyboomer in Rente. Ein erheblicher Teil davon sind hochspezialisierte Fachkräfte, die jahrzehntelang kritisches Wissen aufgebaut haben – über Prozesse, Kunden, Maschinen, Systeme.
Wenn dieses Wissen nicht strukturiert transferiert wird, verlässt es das Unternehmen mit der Person. Was bleibt, ist ein Kompetenzvakuum, das durch Einstellung und Training neuer Mitarbeitender aufgefüllt werden muss. Das kostet. Schätzungen für den Verlust einer erfahrenen Fachkraft liegen je nach Branche zwischen 50 und 150 Prozent des Jahresgehalts – inklusive Einarbeitung, Produktivitätsverlust und Fehlerkosten in der Lernphase.
Fluktuation, die falsch interpretiert wird
Wenn Fachkräfte kündigen, wird das oft als Gehaltsproblem interpretiert. Manchmal stimmt das. Häufig aber ist der eigentliche Grund mangelnde Entwicklungsperspektive.
Eine Umfrage des Instituts für Beschäftigung und Employability aus 2024 zeigt: 67 Prozent der Fachkräfte unter 40 Jahren nennen fehlende Entwicklungsmöglichkeiten als einen der drei wichtigsten Gründe für einen Arbeitgeberwechsel. Nicht Gehalt. Nicht Work-Life-Balance. Entwicklung.
Wer nur Führungskräfte entwickelt, sendet eine klare Botschaft an seine Fachkräfte: Du bist ersetzbar. Deine Entwicklung ist Deine Privatsache. Diese Botschaft wird gehört – auch wenn sie nie so ausgesprochen wird.
Innovation, die nicht entsteht
Führungskräfte entscheiden. Fachkräfte wissen. In den meisten Unternehmen liegt die eigentliche Innovationskraft nicht in den Büros der Führungsebene, sondern in den Köpfen der Spezialisten.
Eine Konstrukteurin, die seit zwölf Jahren Hydrauliksysteme entwickelt, sieht Optimierungspotenziale, die kein Strategieprozess sehen kann. Ein Logistik-Spezialist, der seit Jahren die gleiche Lieferkette steuert, erkennt Effizienzreserven, die kein Unternehmensberater findet.
Wenn diese Menschen nicht entwickelt werden – nicht gefördert, nicht gefordert, nicht in Lernprozesse eingebunden – verkümmert ihre Innovationsfähigkeit. Nicht aus Unwillen. Aus Mangel an Anreiz und Unterstützung.
Warum das kein Lippenbekenntnis-Problem ist
"Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Kapital."
Diesen Satz findet man in jedem Geschäftsbericht, jedem Leitbild, jeder Arbeitgebermarketing-Kampagne. Er ist in der Regel aufrichtig gemeint. Und er ist in der Regel nicht gelebt.
Das liegt nicht an schlechtem Willen. Es liegt an einer strukturellen Inkonsistenz zwischen Bekenntnis und Budgetentscheidung.
Wenn ein Unternehmen 500.000 Euro pro Jahr in Führungskräfteentwicklung investiert und 50.000 Euro in Fachkräfteentwicklung – dann ist das Verhältnis 10:1. Das Bekenntnis lautet: alle sind wertvoll. Das Budget lautet: Führungskräfte sind zehnmal wertvoller.
Mitarbeitende sind sehr gut darin, Signale zu lesen. Sie lesen nicht Leitbilder. Sie lesen Budgetentscheidungen, Einladungen zu Programmen, Gespräche, die stattfinden oder nicht stattfinden.
Was eine andere Logik aussieht
Die Alternative zur 2-Klassen-Gesellschaft ist nicht: allen das Gleiche geben. Das wäre weder sinnvoll noch finanzierbar.
Die Alternative ist: beide Gruppen systematisch entwickeln – mit unterschiedlichen Methoden, unterschiedlichen Zielen, aber gleichwertiger Aufmerksamkeit.
Fachkräfteentwicklung als strategische Investition
Fachkräfteentwicklung folgt anderen Gesetzmäßigkeiten als Führungskräfteentwicklung. Sie ist stärker on-the-job, stärker peer-to-peer, stärker auf Wissenstransfer ausgerichtet.
Konkrete Formate, die funktionieren:
Strukturiertes Mentoring und Wissenstransfer. Erfahrene Fachkräfte werden systematisch als Mentoren eingesetzt. Nicht als Nebentätigkeit, sondern als anerkannte Rolle mit Zeit und Anerkennung. Das sichert Wissen und gibt erfahrenen Mitarbeitenden Sinn in der späten Karrierephase.
Communities of Practice. Fachkräfte gleicher Disziplin treffen sich regelmäßig, um Wissen zu teilen, Probleme zu lösen, Standards zu entwickeln. Das kostet wenig, gibt viel – und erzeugt ein Zugehörigkeitsgefühl, das keine externe Schulung replizieren kann.
Laufbahnpfade jenseits der Führungskarriere. In vielen Unternehmen gibt es nur einen Weg nach oben: Führung. Wer nicht führen will oder kann, bleibt stehen. Das frustriert exzellente Fachkräfte systematisch. Unternehmen, die Experten-Karrierepfade definieren – Senior Expert, Principal, Fellow – behalten ihre Besten länger.
Gezielter Einsatz externer Weiterbildung. Externe Programme für Fachkräfte sind wirksamer, wenn sie auf konkrete Anwendungsfälle ausgerichtet sind. Nicht "Führungsseminar für alle" sondern "Projektmanagement-Zertifizierung für die drei Teamleads, die nächstes Jahr strategische Projekte übernehmen."
Gleichwertige Budgetlogik
Der wichtigste strukturelle Schritt: Fachkräfteentwicklung braucht ein eigenes Budget – keine Reste vom Führungskräfte-Budget, keine fallweise Genehmigung.
Das muss kein gleichgroßes Budget sein. Es muss ein geplantes, sichtbares, geschütztes Budget sein. Das Signal dahinter ist wichtiger als die Zahl.
Was das mit Leadership Procurement zu tun hat
Die 2-Klassen-Gesellschaft ist nicht nur ein HR-Problem. Sie ist ein Einkaufsproblem.
Wer Leadership-Dienstleistungen einkauft, ohne die Fachkräfteperspektive zu berücksichtigen, kauft systematisch zu einseitig. Er verhandelt Rahmenverträge für Coaching und Training für Führungskräfte – und übersieht, dass die Hälfte des Entwicklungsbedarfs im Unternehmen woanders liegt.
Professioneller Einkauf von People-Development-Dienstleistungen stellt deshalb eine andere Ausgangsfrage: Wer im Unternehmen muss entwickelt werden – und warum? Die Antwort auf diese Frage bestimmt, welche Anbieter man braucht, welche Leistungen man ausschreibt, welche KPIs man in Verträge schreibt.
Wenn die Antwort nur "Führungskräfte" lautet, hat man die Frage nicht vollständig beantwortet.
Die unbequeme Konsequenz für CHROs
Diese These hat eine direkte Implikation für jeden CHRO, der sie ernst nimmt: Sie erfordert eine kritische Überprüfung der eigenen Budgetallokation.
Wie viel Prozent des People-Development-Budgets fließt in Führungskräfteentwicklung? Wie viel in Fachkräfteentwicklung? Wie begründet sich dieses Verhältnis – strategisch, datenbasiert? Oder historisch gewachsen und nie hinterfragt?
Diese Fragen sind unbequem, weil sie etablierte Strukturen in Frage stellen. Sie sind notwendig, weil die Antworten darüber entscheiden, ob ein Unternehmen in zehn Jahren noch das Wissen hat, das es heute besitzt.
Die 2-Klassen-Gesellschaft abzuschaffen bedeutet nicht, Führungskräfte schlechter zu stellen. Es bedeutet, Fachkräfte endlich gleich ernst zu nehmen.
Zusammenfassung
Die 2-Klassen-Gesellschaft in der Führungskräfteentwicklung entsteht durch:
- Einen strukturellen Sichtbarkeits-Bias: Führungskräfte-Probleme sind sichtbar, Fachkräfte-Probleme nicht
- Fehlende Budgetstrukturen für systematische Fachkräfteentwicklung
- Karrierepfade, die Führung als einzigen Weg nach oben definieren
- Einen Einkaufsprozess, der nur eine Zielgruppe im Blick hat
Sie kostet Unternehmen konkret: durch Wissensabfluss, durch Fluktuation, die falsch interpretiert wird, durch Innovation die nicht entsteht.
Die Lösung ist keine Gleichmacherei. Die Lösung ist gleichwertige strategische Aufmerksamkeit für beide Gruppen – mit angepassten Methoden, eigenem Budget und einem Einkaufsprozess der die gesamte Entwicklungslandschaft im Blick hat.
Unser bester nächster Schritt
Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Unabhängig davon, ob Ihr GF, CHRO oder CPO seid – dieser Einstieg ist derselbe: ein strukturiertes Gespräch über den Status quo Eures L&D-Einkaufs.
Am Ende habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.
Henning Russlies
Henning Russlies ist der einzige unabhängige Berater in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- und Development- Dienstleistungen — an der Schnittstelle von HR und Einkauf, ohne Provisionen, ohne Interessenkonflikte.
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