Stufen 4 & 5 · Strategic Sourcing & Enablement
Stufe 4 · Strategic Sourcing
Was Strategic Sourcing ist
Strategic Sourcing ist die operative Umsetzung des Zielbilds. Wo Stufe 3 den Plan entwickelt, setzt Stufe 4 ihn um: Ausschreibungen strukturieren, Anbieter qualifizieren, Verhandlungen führen, Rahmenverträge abschließen.
Ich führe den Prozess. Ihr trefft die Entscheidungen.
Was konkret passiert
Ausschreibungsdesign - Für jede priorisierte Kategorie: RFP-Entwicklung mit Leistungsbeschreibung, Bewertungsmatrix, Qualifikationsanforderungen, Preismodell-Anforderungen und KPI-Rahmen. Kein generisches Template – sondern eine Ausschreibung die zu Eurer spezifischen Situation passt.
Anbieterqualifizierung - Longlist-Recherche, Shortlist-Entwicklung, strukturierte Interviews und Pitch-Workshops mit den Anbietern. Bewertung nach Methodik, Teamqualität, Referenzen und Konditionen. Empfehlung mit Begründung – Ihr entscheidet.
Verhandlungsführung - Verhandlungsstrategie, Ankerpreise, BATNA-Entwicklung, Konzessionsplanung. Ich sitze mit am Tisch oder bereite Euch vollständig vor – je nach Präferenz.
Rahmenvertragsabschluss - Vertragsprüfung auf Vollständigkeit, Eindeutigkeit und Risiken (kein Anwalt – aber ein guter erster Filter). Leistungsbeschreibung, Qualitätsstandards, KPIs, Storno-Bedingungen, Datenschutz – schriftlich und bindend.
Stufe 5 · Enablement & Category Management
Drei Varianten – eine Entscheidung
Die richtige Variante hängt von einer Frage ab: Wo soll die Ownership für L&DP-Einkauf langfristig liegen? Bei HR, beim Einkauf – oder extern?
5a · HR-Enablement
Euer HR-Team lernt es selbst
Für Unternehmen die die Kompetenz für professionellen L&DP-Einkauf intern aufbauen wollen – bei HR Business Partnern, L&D-Managern oder einer dedizierten PE-Funktion.
Was konkret passiert: Ich trainiere und begleite das HR-Team über einen definierten Zeitraum. Das umfasst Methodenvermittlung (Ausschreibungsdesign, Anbieterqualifizierung, Vertragsgestaltung, KPI-Framework), Begleitung der ersten eigenständigen Ausschreibungen, Sparring bei schwierigen Entscheidungen und schrittweise Übergabe der operativen Steuerung.
Das Ziel: Nach Abschluss des Enablements steuert HR die Warengruppe eigenständig. Ich bin nicht mehr notwendig.
Geeignet für: Unternehmen mit einer starken, ressourcenstarken HR-Funktion, die Einkauf als HR-Aufgabe versteht.
5b · Procurement-Enablement
Euer Einkauf übernimmt die Kategorie
Für Unternehmen die L&D als vollwertige Warengruppe im Einkauf verankern wollen – mit einem Category Manager, der die Kategorie dauerhaft verantwortet.
Was konkret passiert: Ich begleite den oder die Category Manager dabei, Leadership & Development als neue Kategorie zu erschließen. Das umfasst Markt-Onboarding (Was sind die Besonderheiten dieses Markts? Welche Qualitätskriterien gelten? Welche Anbietertypen gibt es?), Category-Strategie-Entwicklung, Aufbau des Lieferantenportfolios, erste Verhandlungsrunden gemeinsam, und laufendes Sparring, bis die Kategorie eigenständig läuft.
Das Ziel: Der Category Manager führt die Kategorie vollständig selbst. Mein Wissen ist transferiert.
Geeignet für: Unternehmen mit einem professionellen Einkauf der bereit ist eine neue, inhaltlich anspruchsvolle Kategorie zu übernehmen.
5c · Category Management as a Service
Ich führe die Kategorie dauerhaft für Euch
Für Unternehmen die L&DP-Einkauf professionell gesteuert haben wollen, aber weder HR noch Einkauf die Kapazität haben die Kategorie vollständig zu übernehmen.
Was konkret passiert: Laufendes Category Management in vollem Umfang: monatliche Marktbeobachtung und Anbieter-Updates, Vendor Performance Management mit quartärlichen Reviews, KPI-Reporting für interne Stakeholder, proaktive Empfehlungen, wenn sich Markt oder Anbieterqualität verändern, jährliche Konditionenverhandlungen mit allen Rahmenvertragspartnern, strategische Weiterentwicklung des Anbieterportfolios.
Ihr bekommt professionelles Category Management – ohne die interne Ressource dafür aufbauen zu müssen.
Geeignet für: Unternehmen mit einem substanziellen L&DP-Spend und dem Wunsch nach dauerhafter externer Kompetenz ohne internes Headcount.
Welche Variante passt?
Die Antwort hängt von drei Faktoren ab: Wie viel interne Kapazität ist vorhanden? Wo liegt die natürliche Ownership – bei HR oder Einkauf? Wie groß ist der Spend den es zu steuern gilt?
Diese Entscheidung treffen wir gemeinsam – nach der Diagnose und dem Zielbild, wenn alle relevanten Informationen vorliegen.
Unser bester nächster Schritt
Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Unabhängig davon, ob Ihr GF, CHRO oder CPO seid – dieser Einstieg ist derselbe: ein strukturiertes Gespräch über den Status quo Eures L&D-Einkaufs.
Am Ende habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.
Henning Russlies
Henning Russlies ist der einzige unabhängige Berater in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- und Development- Dienstleistungen — an der Schnittstelle von HR und Einkauf, ohne Provisionen, ohne Interessenkonflikte.