Für GF und Vorstand: Warum Eure Leadership-Investitionen nicht die Wirkung haben, die sie haben sollten
Und trotzdem verlassen Euch Top-Talente. Trotzdem scheitern Transformationen. Trotzdem sitzt das Thema "Führungskultur" jedes Quartal wieder auf der Agenda – als wäre nichts passiert.
Das Problem liegt nicht in den Programmen. Es liegt darin, wie sie eingekauft werden.
Was wirklich passiert
Leadership-Investitionen werden in den meisten Unternehmen so getätigt wie vor zwanzig Jahren: HR empfiehlt einen Coach, ein Fachbereich bucht ein Seminar, der Vorstand genehmigt ein OE-Projekt. Niemand prüft systematisch, ob der Anbieter der richtige ist. Niemand definiert vorher, was Erfolg bedeutet. Niemand misst ob sich etwas verändert hat.
Das Ergebnis: Millionen Euro in Maßnahmen, die zu früh kommen, die falsche Zielgruppe treffen oder einfach verpuffen – weil niemand die Investition professionell gesteuert hat.
Das ist keine Kritik an HR. Das ist eine Beschreibung einer strukturellen Lücke, die in den meisten Unternehmen existiert: Es gibt keinen professionellen Einkauf für Leadership & Development.
Die drei Fragen, die jeder Vorstand stellen sollte
Frage 1: Wissen wir, was wir tatsächlich ausgeben?
Wie hoch ist der gesamte Leadership & Development Spend in Eurem Unternehmen – über alle Budgets, alle Kostenstellen, alle Einheiten? Die meisten GFs und Vorstände kennen die Antwort nicht. Der Spend verteilt sich auf HR-Budgets, Fachabteilungen und Dezentraleinheiten – und niemand hat den Überblick.
Erfahrungsgemäß liegt der tatsächliche Spend 30–60% über dem, was HR im ersten Gespräch nennt.
Frage 2: Kaufen wir bei den richtigen Anbietern zum richtigen Preis?
Wie werden Coaches ausgewählt? Wie werden Trainingsanbieter bewertet? Gibt es Rahmenverträge mit verhandelten Konditionen – oder zahlen wir Listenpreise an wechselnde Anbieter ohne Vergleich?
In den meisten Unternehmen lautet die ehrliche Antwort: Auswahl auf Empfehlung, Preis auf Zuruf, kein Vergleich.
Frage 3: Können wir messen, ob es wirkt?
Was waren die definierten Ziele des letzten Leadership-Programms – konkret, messbar, mit Zeitrahmen? Was hat die letzte OE-Beratung geliefert – nicht in Aktivitäten, sondern in Veränderungen, die sich im Geschäftsergebnis abbilden?
Wer keine Antwort hat, hat keinen Einkauf. Er hat Ausgaben.
Was professioneller L&D-Einkauf für den Vorstand bedeutet
ROI-Transparenz
Keine Investition ohne vorher definierte Erfolgskriterien. Kein Mandat ohne Transfermessung. Kein Jahresabschluss ohne belastbare Zahlen darüber, was Leadership-Investitionen gebracht haben. Das ist nicht mehr Aufwand – es ist ein anderer Aufwand, der Entscheidungen ermöglicht, statt Glauben zu verwalten.
Strategische Steuerung statt operativer Zufälligkeit
Leadership-Investitionen folgen der Unternehmensstrategie – nicht dem Empfehlungsnetzwerk von HR-Managers oder dem Angebot des nächstbesten Anbieters. Welche Führungskompetenzen braucht das Unternehmen in drei Jahren? Welche Kategorien sind strategisch kritisch? Welche können standardisiert eingekauft werden? Das sind Vorstandsfragen – und sie brauchen eine Einkaufsstruktur als Antwort.
Kostenkontrolle die tatsächlich greift
Preferred-Supplier-Modelle. Rahmenverträge. Konsolidierung des Anbieterportfolios. Volumenrabatte. Das klingt nach Procurement-Alltag – weil es das ist. Nur eben für eine Warengruppe, in der es bisher nicht stattgefunden hat.
Schutz vor den teuren Fehlern
Ein Executive der in den ersten 100 Tagen scheitert, weil das Onboarding-Coaching vom Search-Haus kam, das ihn empfohlen hat – das ist ein strukturell vermeidbarer Fehler. Ein OE-Programm das drei Jahre läuft und keine messbare Kulturveränderung bewirkt – das ist kein Pech, das ist fehlende Erfolgsdefinition im Einkaufsprozess.
Was Ihr als Vorstand konkret tun könnt
Das Einzige, was Ihr tun müsst: die Frage stellen. Wer steuert den Einkauf von Leadership & Development in diesem Unternehmen – und nach welchen Kriterien?
Wenn niemand eine klare Antwort hat, ist das die Antwort.
Der nächste Schritt ist ein Quick-Check: 90 Minuten, strukturierter Blick auf Spend-Transparenz, Governance, Anbieterstruktur und Wirkungsmessung. Kein Angebot vorher, kein Commitment danach. Nur ein klares Bild davon, wo Ihr steht.
Warum ich der richtige Gesprächspartner bin
Ich bin kein Trainer. Ich verkaufe keine Führungsprogramme und habe keine Provision von Coaching-Anbietern.
Ich bin strategischer Einkäufer für Leadership & Development – und ich arbeite ausschließlich auf der Käuferseite. Mein Interesse ist identisch mit Eurem: die richtige Leistung beim richtigen Anbieter zum richtigen Preis mit messbarer Wirkung.
Diplom-Ingenieur Bergbau. DBVC-zertifizierter Management Coach. Beratungs- und Projekterfahrung in Industrie und IT. Ich kenne die inhaltliche Logik von Leadership Development – und ich kenne die Beschaffungslogik. Diese Kombination existiert in Deutschland praktisch nicht. Das ist der Grund, warum die Lücke noch offen ist.
Unser bester nächster Schritt
Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Danach habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.
Henning Russlies
Gesundes Wachstum entsteht durch stärkere Führung. Stärkere Führung entsteht durch mehr Wirkung. Mehr Wirkung entsteht durch professionelleren Einkauf. Henning Russlies setzt genau dort an – als einziger Spezialist in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- & Development-Dienstleistungen.