Für CPOs: Eine Warengruppe, die bisher niemand professionell gesteuert hat
Und trotzdem: keine Category-Strategie, kein Preferred-Supplier-Modell, kein strukturiertes Vendor Management. Das ist keine Kritik. Es ist eine Beschreibung des Status quo in fast jedem deutschen Unternehmen.
Was auf Dich wartet, wenn Du anfängst hinzuschauen
Leadership & Development ist die letzte große unbesetzte Warengruppe im indirekten Einkauf.
Nicht weil sie unwichtig wäre. Sondern weil sie an der Schnittstelle zwischen HR und Einkauf liegt – und beide Seiten historisch dachten, die andere sei verantwortlich.
HR beauftrag Coaches und Trainer auf Empfehlung. Einkauf bekommt die Rechnung und nickt ab. Niemand hat sich gefragt: Sind das die richtigen Anbieter? Zu welchem Preis? Mit welchen KPIs? Mit welcher Governance?
Das Ergebnis: hoher Spend, null Transparenz, maximaler Wildwuchs.
Was Du als CPO konkret gewinnst
Spend-Transparenz wo heute keiner ist
Wie hoch ist der tatsächliche Leadership & Development Spend in Deinem Unternehmen? Die meisten CPOs kennen die Antwort nicht – weil der Spend über HR-Budgets, Fachabteilungen und Dezentraleinheiten verteilt ist. Erste Aufgabe: Spend-Cube. Wer zahlt was an wen – und wofür?
Eine neue Warengruppe mit echtem Einsparpotenzial
Konsolidierung auf Preferred Supplier. Rahmenverträge statt Einzelmandaten. Volumenrabatte, wo bisher Listenpreise gezahlt wurden. Coaching-Plattformen statt teure Einzelcoaches für Standard-Fälle. Das Einsparpotenzial liegt je nach Ausgangsreifegrad bei 15–30% des Gesamt-Spends in dieser Kategorie.
Governance-Strukturen, die halten
Wer darf was bis zu welchem Volumen beauftragen? Ab wann ist Einkauf einzubinden? Welche Anbieter kommen auf die PSL – und welche nicht? Diese Fragen haben in den meisten Unternehmen keine schriftliche Antwort. Das ändert sich.
Interne Positionierung
Ein CPO, der Leadership & Development erschließt, zeigt: Einkauf ist kein Bremser, sondern ein Enabler strategischer Investitionen. Das ist die Argumentation die Vorstände und CHROs überzeugt.
Die drei größten Hürden – und wie sie überwunden werden
Hürde 1: HR sieht Einkauf als Bedrohung
Der häufigste Einwand: "Bei uns ist Coaching eine Vertrauenssache. Das kann Einkauf nicht beurteilen."
Die Antwort: Stimmt. Deshalb beurteilt Einkauf nicht den Inhalt des Coachings – sondern die Struktur des Einkaufs. Anbieterauswahl, Preisverhandlung, Vertragsgestaltung, Governance. Inhaltliche Qualität bleibt bei HR. Beschaffungsqualität kommt zu Einkauf. Klare Rollenverteilung statt Territoriumsstreit.
Hürde 2: Spend ist schwer zu greifen
Leadership & Development Spend versteckt sich in Dutzenden Kostenstellen, unter unterschiedlichen Buchungsbezeichnungen, teils als Reisekosten, teils als Beratungsleistungen, teils direkt in Fachabteilungsbudgets.
Die Antwort: Strukturierte Spend-Analyse als Startpunkt. Nicht warten, bis HR alle Zahlen liefert – selbst anfangen mit dem, was sichtbar ist. Erfahrungsgemäß liegt der tatsächliche Spend 30–60% über dem, was HR im ersten Gespräch nennt.
Hürde 3: Keine Vergleichsmaßstäbe
Ist 1.400 € Tagessatz für einen Executive Coach fair oder überteuert? Ist ein Assessment Center für 3.000 € pro Person günstig oder Standard? Ohne Markt-Benchmarks keine Verhandlungsgrundlage.
Die Antwort: Marktpreistransparenz ist genau das, was ein strukturierter Einkaufsprozess herstellt. Ausschreibungen erzeugen Benchmarks. Benchmarks erzeugen Verhandlungsmacht.
Was der Einstieg konkret bedeutet
Stufe 1: Spend-Transparenz herstellen - Spend-Cube für Leadership & Development. Welche Kategorien, welche Anbieter, welcher Spend, welche Governance. 90 Minuten reichen für ein erstes Bild.
Stufe 2: Governance-Rahmen definieren - Ab welchem Volumen ist Einkauf einzubinden? Welche Kategorien brauchen PSL, welche können dezentral bleiben? Rollenverteilung HR / Einkauf / Fachbereich schriftlich fixieren.
Stufe 3: Preferred Suppliers aufbauen - Für die volumenstärksten Kategorien: strukturierte Ausschreibung, Anbieterbewertung, Rahmenverträge. Coaching, Training, Assessment als Startpunkt.
Stufe 4: Category Management - Laufende Steuerung: Vendor Performance Management, Marktbeobachtung, KPI-Reporting, jährliche Konditionenverhandlung.
Warum jetzt der richtige Zeitpunkt ist
Leadership & Development Spend wächst. Unternehmen investieren mehr in Coaching, Führungskräfteentwicklung und Kulturarbeit – nicht weniger. Gleichzeitig steigt der Druck, den ROI dieser Investitionen nachzuweisen.
Wer diese Warengruppe jetzt erschließt, baut eine Governance-Struktur auf, wenn das Volumen noch überschaubar ist. Wer wartet, managt in zwei Jahren ein deutlich größeres Problem.
Und: Es gibt in Deutschland noch keinen CPO, der diese Warengruppe bereits vollständig strukturiert hat. Das bedeutet: keine etablierten Wettbewerbsstandards, kein "das macht doch jeder so" – und damit maximaler Gestaltungsspielraum.
Was ich mitbringe
Ich bin der einzige unabhängige Spezialist in Deutschland, der an der Schnittstelle HR und Einkauf für Leadership & Development arbeitet – ohne Provision, ohne eigene Anbieterinteressen, ohne Abhängigkeiten.
Diplom-Ingenieur Bergbau. DBVC-zertifizierter Management Coach. Strategischer Einkäufer mit Projekt- und Führungserfahrung in Industrie und IT.
Was das bedeutet: Ich kenne beide Seiten. Die Einkaufslogik und die HR-Logik. Ich kann mit CPOs über Category Management sprechen und mit CHROs über Coaching-Qualität. Das ist keine häufige Kombination.
Unser bester nächster Schritt
Die Lagebesprechung. 25 Minuten. Danach habt Ihr ein klareres Bild, wo Ihr steht. Und ob und warum eine Zusammenarbeit Sinn macht. Kein Angebot vorher. Keine Verpflichtung danach.
Henning Russlies
Gesundes Wachstum entsteht durch stärkere Führung. Stärkere Führung entsteht durch mehr Wirkung. Mehr Wirkung entsteht durch professionelleren Einkauf. Henning Russlies setzt genau dort an – als einziger Spezialist in Deutschland für den strategischen Einkauf von Leadership- & Development-Dienstleistungen.